E.F.Q.M.: MODELO EUROPEO DE AUTOEVALUACION DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

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Modelo europeo de excelencia y autoevaluación de la gestión empresarial: EFQM”

“La autoevaluación EFQM en las PYMES con aspectos y areas a considerar”

1.-INTRODUCCIÓN.-

Los antecedentes del modelo EFQM se encuentran en los modelos Deming (japonés) y Malcom Baldrige (americano y más cercano a nuestra cultura) que consideraban la calidad como un aspecto primordial a la hora de conseguir una mayor eficiencia en los servicios y productos, para impulsar el desarrollo de la productividad y de la economía en la sociedad.
Los Modelos de Excelencia son desarrollados por entidades cuya misión  es promover la mejora de las prácticas de gestión de empresas y otras organizaciones. Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico (un marco de referencia para la gestión) que permite a las organizaciones identificar cuales son sus puntos fuertes y áreas de mejora cuando se comparan con la “Excelencia”.
Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su actividad:

  • JAPON, 1951, crea un modelo  de gestión de Calidad Total para hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos criterios son la base del premio Deming
  • EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE, como reacción ante el incremento de las importaciones de productos japoneses.
  • EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo de Gestión de Calidad basado en el EFQM. desarrollado por la European Foundation for Quality Management
  • IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios de la Calidad Iberoamericana.

Seguidamente incluyo una diapositiva power point en que se exponen las caracteristicas principales de los mas conocidos sistemas de calidad.

Descarga  sistemas_calidad

Todos ellos establecían directrices y criterios que pudieran ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones públicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.  Los modelos citados anteriormente se desarrollaron en un entorno distinto al europeo, por lo que parecía necesaria la creación de un modelo específico, que pusiera el acento en aquellos aspectos más relevantes de nuestra cultura empresarial y que incorporase elementos y criterios más innovadores, a la vez que sirviese de guía de autoevaluación para diferentes organizaciones.
Durante la década de los años ochenta, la economía mundial se vio sometida a un proceso de globalización en un entorno enormemente competitivo. Mientras, el mercado europeo se presentaba cada vez más exigente, demandando mayor calidad y excelencia en los productos y servicios. Apremiados por esta situación, en 1988 los presidentes de 14 de las mayores empresas europeas, se asociaron para crear la European Foundation for Quality Management (EFQM), con el objetivo de mejorar la ventaja competitiva de las organizaciones europeas mediante la mejora continua de la gestión de la calidad como estrategia organizacional.
Desde 1991, la EFQM fijó un modelo para las empresas europeas: el Modelo Europeo de Calidad (MEC), en un intento de cristalizar una visión propia de la calidad al estilo europeo, de la misma forma que los japoneses concibieron el premio Deming o los americanos el Malcolm Baldrige.  El MEC no es otra cosa que una serie de criterios establecidos que deben reunir las empresas que opten al premio anual de calidad, el cual se concedió por primera vez en el año 1992.  Se estableció en 1991, el Premio Europeo a la Calidad (que se pretende equivalente al premio Baldrige americano).
La misión de la EFQM es la de estimular y ayudar a las organizaciones europeas a mejorar todas aquellas actividades orientadas a:

  • Lograr la excelencia, tanto en la satisfacción del cliente como en la del trabajador.
  • Aumentar su influencia en la sociedad
  • Contribuir a mejorar la cuenta de resultados.
  • Además, la EFQM apoya a los gestores de las organizaciones europeas para acelerar el proceso de alcanzar la gestión de la calidad total, un factor decisivo para lograr ventajas competitivas en un entorno global.

A continuación se adjunta una diapositiva power point donde se representa el camino hacia la excelencia en la gestion

Descarga  camino_excelencia

Los conceptos fundamentales que subyacen al Modelo son: la orientación hacia los resultados y hacia el cliente , el liderazgo y la constancia, la gestión por procesos y hechos , el desarrollo y la implicación de las personas , el aprendizaje y la mejora continua , la colaboración , y la responsabilidad social .
El uso principal del modelo es la autoevaluación , de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y otro de áreas susceptibles de mejora . Sobre esta base, y una vez realizado un trabajo de priorización, puede construirse un plan de acción tendente a mantener aquéllos y realizar las mejoras correspondientes a éstas.
El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. Cada uno de estos nueve elementos (criterios) del modelo  se evalúan (otorgando hasta un máximo de puntos para cada criterio) y ponderan (porcentualmente) para determinar el progreso de la organización hacia la excelencia.

Adjunto una diapositiva power point donde se define y explica el modelo  europeo de la calidad  EFQM

Descarga  modelo_efqm

2.-EL MODELO E.F.Q.M..-

El modelo de la EFQM se basa en la autoevaluación y, para aquellas empresas que desean optar al premio europeo a la calidad, en una auditoría externa. La autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada.

La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. La auditoría externa se realiza por inspectores especializados en la aplicación del modelo que valoran cada uno de sus criterios en base a un sistema protocolizado de puntuaciones ponderadas.

Antes de continuar, creo es conveniente leer La autoevaluación E.F.I.G. en la metodologia del cambio”, articulo de mi blog, donde explico las interrelaciones que hay entre las “ 7S “  con los agentes de la EFQM y las del  CMI: cuadro de mando integral , con los resultados de la EFQM. Asimismo adjunto una diapositiva power point donde represento dichas interrelaciones, las cuales ayudan considerablemente a la comprensión y alcance de los criterios utilizados en el modelo EFQM.

Descarga interrelaciones_EFQM_7S_CM

Como ejemplo de matrices de autoevaluación de los agentes facilitadores y de los resultados , adjunto dos diapositivas power point que  ayudan a la evaluación de los cinco criterios  de los agentes y de los cuatro de los resultados valorándolos de 1 a 10 según su grado de aplicación.

Descarga matriz_agentes_ EFQM
Descarga matriz-resultados_EFQM

Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus nueve criterios, se desglosa en un cierto número de subcriterios que pueden utilizarse, de forma independiente o conjunta, para evaluar el progreso de la organización hacia la consecución de metas de calidad.

2.1.-CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DE LA E.F.Q.M..-

El Modelo se compone de 9 criterios : de ellos, 4 examinan los resultados , los efectos, de la actividad de la organización. Los otros 5 (los agentes o causas), la forma en que se realiza y mejora esa actividad.  Esta mejora se consigue mediante el aprendizaje y la innovación. 

Hay dos grupos de criterios :

  • Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
  • Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.

Los agentes facilitadores incorporados en el modelo informan de cómo enfoca la organización sus acciones para lograr los resultados que desea:

  • ¿hasta qué punto se implica la Dirección en la calidad?,
  • ¿son accesibles los líderes?,
  • ¿cómo se definen objetivos y se establecen prioridades?,
  • ¿cómo se clasifican y evalúan las capacidades de los miembros de la organización?,
  • ¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de la calidad?,
  •  ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?,
  • ¿cómo se definen los procesos?,
  •  ¿se examinan periódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestiones básicas por las que se pregunta.

Adjunto una diapositiva power point donde interrelaciono los cinco criterios de los agentes facilitadores de EFQM : estilo de direccion y cultura, planificacion estratégica, gestión de recursos humanos y estructuras, recursosy sistemas y procesos y procedimientos ,  con los cuatro factores del Cuadro de Mando Integral CMI o criterios de resultados del modelo EFQM : alcanzar resultados rentables, satisfacer y fidelizar a los clientes, mejora de  los procesos internos y motivación de las personas.

Descarga intrrelaciones_efqm+cmi

Los criterios de resultados hacen referencia a lo que la organización logra en términos de: satisfacción de los clientes (hasta qué punto se satisfacen sus necesidades y expectativas), satisfacción de los empleados (en términos de motivación, participación, servicios que reciben los propios empleados y nivel de satisfacción laboral), cómo percibe la sociedad a la organización (p.e. actividades como miembro responsable de la sociedad, o impacto medioambiental de su actividad), y resultados económicos y de rendimiento que se logran.
Criterio 1: LIDERAZGO: Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Gestión de Calidad Total.
subcriterio 1a: Aportar evidencias de cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos están comprometidos con la Gestión de Calidad Total. Dentro de este apartado se podría incluir cómo los directivos:

  • desarrollan valores y expectativas claras para la organización y actúan como modelo de estos valores.
  • demuestran y comunican un claro conocimiento de la Gestión de Calidad Total.
  • dan y reciben formación.
  • son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización.
  • revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo.

subcriterio 1b: Aportar evidencias de cómo el equipo ejecutivo y todos los demás directivos dirigen activamente la mejora dentro de la organización y cómo se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas. Dentro de este apartado se podría incluir cómo los directivos:

  • priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización.
  • reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores.
  • emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa.
  • gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora.
  • difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización.

Criterio 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN: Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones.
subcriterio 2a: Aportar evidencias de cómo la organización formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con:

  • clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas.
  • las personas de la organización.
  • estudios de “benchmarking”.
  • indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles.
  • funcionamiento de la competencia.
  • materias sociales, legales y del medio ambiente.
  • indicadores económicos y demográficos.

subcriterio 2b: Aportar evidencias de cómo la organización comunica e implanta estrategia y planes. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

  • comunica sus estrategias y planes a todo el personal.
  • asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades.
  • implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización.

subcriterio 2c: Aportar evidencias de cómo la organización actualiza y mejora la estrategia y los planes. Dentro de este apartado se podrían incluir cómo la organización:

  • revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario.
  • se asegura que los propietarios, financieros, empleados, y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes.
  • evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes.
  • revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes.

Criterio 3: GESTION DEL PERSONAL: Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal.
subcriterio 3a: Aportar evidencias de cómo la organización desarrolla y revisa planes para el personal. Dentro de este apartado se podrían incluir cómo la organización:

  • selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa.
  • elabora planes para su personal (p.e. contratación, formación, desarrollo y resignación) coherentes con su estrategia y planes.
  • acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio.
  • evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal.

subcriterio 3b: Aportar evidencias de cómo la organización asegura la implicación y asunción de responsabilidad (empowerment) de los empleados. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

  • estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados.
  • alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal  entre todo el personal.
  • implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua.

Criterio 4: RECURSOS: Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente.
subcriterio 4a: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona los recursos financieros. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

  • financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc.) a corto y largo plazo.
  • distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización
  • evalúa las decisiones de inversión.
  • gestiona los riesgos.

subcriterio 4b: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona los recursos de información. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

  • se asegura que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes.
  • se asegura que la información relevante sobre productos (funcionamiento de procesos, personal, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite.
  • garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con  la normativa correspondiente.

subcriterio 4c: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona proveedores y materiales. Dentro de este apartado se podría incluir cómo:

  • se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes.
  • la organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores.
  • se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas.
  • se mejora la cadena de suministro.
  • se optimizan los inventarios y rotación de material.
  • se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios.

subcriterio 4d: Aportar evidencias de cómo la organización gestiona otros recursos. Dentro de este apartado podría incluirse cómo la organización:

  • hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos.
  • identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes.
  • implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas.
  • protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones.

Criterio 5: SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS: Cómo la organización ofrece productos que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos.

subcriterio 5a: Aportar evidencia de cómo la organización se orienta al cliente. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

  • investiga las necesidades del cliente, tendencias del mercado y empresas de la competencia.
  • obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios.
  • mide y controla la satisfacción de sus clientes.
  • desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes
  • investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación.

subcriterio 5b: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona su Sistema de la Calidad. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización:

  • desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos.
  • emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, Prácticas Correctas de Producción (GMP), Prácticas Correctas de Laboratorio (GLP), y otros modelos específicos de la industria o sector.

subcriterio 5c: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios. Dentro de este apartado se podría incluir cómo su empresa:

  • identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o servicio y mantiene al día la descripción del proceso.
  • garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores.
  • gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente.

subcriterio 5d: Aportar evidencia de cómo la organización gestiona su proceso de mejora continua. Dentro de este apartado se  podría incluir cómo su empresa:

  • identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente.
  • mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades implícitas de los clientes.
  • establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora.
  • emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades de mejora.- gestiona y apoya la implementación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y revisión.

Criterio 6: SATISFACCION DEL CLIENTE: Qué resultados está obteniendo la  organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos.
subcriterio 6a: Presentar resultados con relación a la percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización: Dentro de este apartado se podría incluir la percepción de los clientes (por ejemplo mediante encuestas, grupos de discusión de clientes, índices de ventas).

Relación general: Productos y servicios:
– Accesibilidad                                                                                                       –     Conformación a especificaciones
– Comunicación                                                                                                     – Entrega
– Flexibilidad                                                                                                           – Diseño
– Comportamiento “pro-activo”                                                                     – Perfil medioambiental
– Grado de respuesta                                                                                           – Innovación
– Precio
– Fiabilidad

Ventas y servicio posventa:
-Capacidad y conducta de los empleados Lealtad de los clientes:
– Publicaciones para el cliente y documentación técnica                                         – Intención de volver a comprar
– Formación sobre el producto                                                                                        – Disposición para adquirir otros productos y
– Tratamiento de reclamaciones                                                                                          servicios de la organización
– Tiempo de respuesta                                                                                                          – Disposición para recomendar a la organización
– Apoyo técnico
-Garantías

subcriterio 6b: Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización: Dentro de este apartado se podrían incluir medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes.

Imagen general:                                                                                               Productos y servicios:– Número de premios y felicitaciones     – Competitividad
– Cobertura informativa              – Tasas de defectos, errores y rechazos
– Garantías
Lealtad: – Indicadores logísticos  – Cuota en el cliente                                                                                         – Número y tratamiento de quejas y reclamaciones
– Duración de la relación empresarial            – Ciclo de vida del producto
– Recomendaciones efectivas          – Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
– Frecuencia/valor de los pedidos  – Valor debido a la vida del producto                                                           – Ventas y servicio posventa   – Negocios nuevos y negocios perdidos                                                       – Demanda de formación     -Negocio repetitivo                                                                                            – tiempo de respuesta

Criterio 7: SATISFACCION DEL PERSONAL: Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados
subcriterio 7a: Presentar resultados respecto a  la percepción que el personal tiene de la organización. Dentro de este apartado se podría incluir la información que la organización recibe de sus empleados y que le permite evaluar y medir el grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas:
Algunos ejemplos:

  • – ambiente de trabajo
  • – comunicación
  • – perspectivas profesionales
  • – dirección
  • – valoración / evaluación
  • – reconocimiento
  • – formación
  • – condiciones de empleo

subcriterio 7b: Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal. Dentro de este apartado se podría incluir cualquier otra información que utilice la empresa para medir el posible grado de satisfacción de los empleados.
Algunos ejemplos:

  • – Absentismo
  • – Enfermedad
  • – Rotación del personal

Criterio 8:  IMPACTO EN LA SOCIEDAD: Cuales son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica.  Presentar resultados respecto al impacto que la organización tiene en la comunidad en la que opera. Dentro de este apartado se podrían incluir las medidas adoptadas por la empresa para:

  • -Reducción y prevención de:
  • – ruidos
  • – contaminación
  • – residuos contaminantes
  • – Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad.
  • -Implicación activa con la comunidad, obras benéficas, centros de formación, grupos voluntarios.
  • -La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante encuestas u otros medios.

Criterio 9: RESULTADOS EMPRESARIALES: Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella.
subcriterio 9a: Indicadores financieros de la actuación de la organización. Dentro de este apartado se podría incluir:

  • partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios.
  • partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo.
  • componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros.
  • ratios de solidez financiera, facilidad de financiación.

subcriterio 9b: Otros indicadores de la actuación de la organización. Dentro de este apartado se podría incluir:

  • – resultado del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 siempre que no se hayan mencionado en los otros criterios
  • – cuota de mercado
  • – indicadores del comportamiento de los productos y servicios
  • – duración de los ciclos:
  • – para el lanzamiento de productos
  • – para la tramitación de pedidos
  • – plazo de fabricación y entrega
  • – para la resolución de las quejas y reclamaciones
  • – rotación de existencias
  • – medidas de defectos

2.2.-EVALUACIÓN DE LA E.F.Q.M..-

A los Agentes y Resultados se les asigna un valor del 50% aproximadamente. Dentro de estos grupos la Satisfacción del Cliente tiene el valor más alto, con un 20%, seguido del Personal con un 18% evaluado en los apartados Gestión del Personal y Satisfacción del Personal. A continuación se relacionan los Resultado económicos con un 15%. Todos estos criterios permiten cuantificar el éxito de la empresa en el logro de sus objetivos económicos y los no financieros; los primeros, reflejados en satisfacer las necesidades y expectativas de todos los agentes con un interés  financiero en la empresa y, los segundos, en la mejora de los productos y servicios o de los procesos internos que son esenciales para el éxito de la empresa.
Una vez conocido el resultado de la autoevaluación cabe formularse las siguientes preguntas: ¿qué puntos fuertes de los que se han identificado deben mantenerse y aprovecharse al máximo?; ¿qué puntos fuertes precisan de un mayor desarrollo?; ¿qué áreas de mejora de las que se han identificado no parecen esenciales?; ¿qué áreas de mejora de las que se han identificado requieren de la máxima atención?; y ¿cómo se evaluarán los progresos una vez instauradas las acciones de mejora propuestas?.
Es importante señalar que se hace hincapié en la idea de que existe un único Modelo EFQM con tres versiones (Empresas; Pequeñas y Medianas Empresas; y Sector Público y Organizaciones del Voluntariado). El armazón fundamental del Modelo EFQM, es decir, las denominaciones de los criterios y subcriterios son idénticas para las tres versiones.
Se trata de un modelo cuyo concepto fundamental es la autoevaluacion  basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Incluyo una  diapositiva power point que representa una matriz de autoevaluación que define cinco escalas o niveles de excelencia en la gestión según como se ejecuten los nueve criterios de EFQM, de manera que constituye una ayuda para poder valorar el grado de excelencia de cualquier organización empresarial.

Descarga matriz_autoevaluacion

Finalmente, el esquema de trabajo proporcionado por el modelo europeo de calidad es de hecho un instrumento muy valioso de diagnóstico y planificación, el cual presenta la gran ventaja de que puede ser usado con o sin la ayuda de expertos externos o consultores. Puede ser aplicado a la totalidad de la empresa o a una simple sección, unidad o departamento. El mismo reconoce que cada empresa pueda utilizar sus propios métodos o enfoques para mejorar su calidad por lo que no impone su filosofía.
Seguidamente representare en una diapositiva power point las diferentes ponderaciones que se utilizan en los criterios dependiendo del modelo de autoevaluación empleado, así tenemos el del programa PREMIE de la Diputacion Foral de Bizkaia  orientado especialmente para mejorar la gestión en las PYMES , y la autoevaluación E.F.I.G.( recomiendo otra vez, ver el post de mi blog titulado “La autoevaluacion en la metodologia del cambio” ) creada a mi criterio donde potencio la gestión del personal como mayor catalizador del cambio hacia la excelencia.

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Las relaciones causa-efecto entre los diversos factores clave empleados en la autoevaluacion E.F.I.G. , u otra cualquiera, comienza con la gestión de los recursos humanos logrando la satisfacción y productividad del prersonal, potenciando la formación y los incentivos, para así mejorar los procesos internos de manera que las relaciones con los clientes logren su satisfacción con el correspondiente incremento y fidelización de los mismos, lo cual, acaba generando, por un lado la reducción de costos y, por otro, al incremento de las ventas y cuota de mercado, y por tanto, una mayor rentabilidad y mejores resultados económico- financieros.Ver diapositiva power point representando lo anterior:

Descarga causa_efecto

La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

Es decir, su aplicación se basa en:

  1. La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.
  2. La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas

La EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo para ayudar a evaluar y puntuar a los usuarios del modelo: la tarjeta «Explorador de oportunidades» y la matriz de puntuación REDER.

  • 1.-La tarjeta “Explorador de oportunidades” .-

  • Es un instrumento de autoevaluación que sirve para identificar oportunidades de mejora. Su objeto es ayudar a identificar oportunidades de mejora a través de la autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora. No es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas para que se contesten de manera rápida durante la autoevaluación. Puede utilizarse a nivel de criterio o de subcriterio. La tarjeta  refleja, en esencia, el esquema lógico REDER, que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien una posible guía que indica a la organización qué pasos deben considerar cuando quieren recorrer el camino de la excelencia.

Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y realizarse las preguntas que se muestran teniendo en cuenta la tabla respectiva para un Resultado o para un Agente Facilitador.
Como ejemplo de preguntas para un criterio de Resultados tenemos las siguientes.
• ¿Hay resultados para todos los grupos de interés?.
• ¿Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los mismos mediante indicadores de percepción y de rendimiento?.
• ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido?. En caso afirmativo, ¿durante cuánto tiempo?.
• ¿Existen objetivos?. En caso afirmativo, ¿se alcanzan los objetivos?.
• ¿Se realizan comparaciones con organizaciones externas, como por ejemplo, competencia, las medidas del sector o la reconocida como “la mejor”?.
• ¿Los resultados comparados son buenos?.
• Los resultados ¿muestran una relación causa-efecto con los enfoques?.
• ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y futura?.
• ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización?.
En el post anteriormente mencionado se adjuntaban diversos cuestionarios con preguntas para cada criterio de agentes y resultados. Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde se encuentren lagunas o
diferencias. Por ejemplo, una organización al utilizar la tabla correspondiente a Resultados puede, tal vez, identificar que no tienen establecidos objetivos para un grupo de interés específico.

  • 2.-La Matriz de puntuación REDER .-

  • Es el método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad.  Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso especifico a cada uno de los nueve criterios para calcular el numero de puntos asignados finalmente a cada criterio. El Modelo EFQM y la matriz REDER de puntuación están diseñados para servir, entre otras cosas, para la evaluación de una organización en todos sus aspectos de gestión y por tanto es necesario entender que las organizaciones son sistemas donde existe una interrelación entre diferentes elementos. A la hora de aplicar la matriz REDER hay que buscar la coherencia entre los diferentes atributos que presenta cada organización tanto en la valoración de los criterios agentes como de los resultados. Podemos decir que el modelo REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-revisión) es una variante del PDCA. La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer (lo que se denomina adoptar un “enfoque”) es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar (los objetivos). Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso (lo que hacemos) y resultados (lo que conseguimos). El despliegue es equivalente al “Do /hacer” del ciclo de Deming. La evaluación y revisión equivale a los dos últimos pasos, “Check / Evaluar” y “Act / Actualizar”. El REDER se asemeja a la idea de “empezar por el final” (fijando primero el escenario o visión que se quiere lograr), que es un paradigma importante a mantener en la planificación.

El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:

  • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, asi como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
  • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
  • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa
  • Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Al aplicar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo “Agentes Facilitadores” y el elemento Resultados debe  abordarse en cada subcriterio del grupo “Resultados”.
Se adjunta una diapositiva power point donde se representa la matriz REDER

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A continuación se describen con detalle los elementos del concepto REDER que deben abordarse:

  1. ENFOQUE: Este abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque estará, solidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyara la política y estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques. Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques).
  2. DESPLIEGUE: Se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantara en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

3.EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Aquí se aborda lo que hace una organización para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y se realizaran actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello en identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. .

4.RESULTADOS: Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización considerada excelente, mostrara tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzaran, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques.Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques.  Además, el ámbito de aplicación de los resultados abordara las áreas relevantes.

En la Matriz REDER, existen tres elementos a tenerse en cuenta a la hora de puntuar los agentes facilitadores: Enfoque, despliegue y evaluación y revisión.
Cómo puntuar el Enfoque .– El enfoque se valora en base a dos atributos:

  • Sólidamente fundamentado: el enfoque tiene una lógica clara, se implanta mediante un proceso / procesos bien definido(s) y se centra en las necesidades de los grupos de interés Para considerar que el enfoque está sólidamente fundamentado, la organización tiene que explicar la lógica o las razones por las que ha adoptado su planteamiento; por ejemplo, como resultado de sus actividades de aprendizaje (investigaciones, estudios, grupos de intercambio de buenas prácticas, benchmarking). Un enfoque sólidamente fundamentado se implantará mediante procesos claramente definidos y desarrollados, documentados en la medida que sea oportuno para la correcta gestión de los mismos, y desarrollados durante un cierto periodo de tiempo que permita contrastar su eficacia y eficiencia y estará centrado en las necesidades y expectativas de los grupos de interés, todo ello apoyado con ejemplos apropiados.
  • Integrado: el enfoque apoya la Política y Estrategia, y está vinculado a otros enfoques, cuando procede. El evaluador buscará ejemplos que demuestren el grado de integración del enfoque. Una organización excelente es aquella que presenta elementos de gestión vinculados entre si para reforzarse mutuamente creando sinergias y apoyando el logro de sus objetivos estratégicos. Las organizaciones menos avanzadas suelen presentar sistemas de gestión con prácticas aisladas unas de otras, con solapamientos, con objetivos contradictorios, o bien no plenamente alineados con la política y estrategia

Cómo puntuar el Despliegue .-El despliegue se valora en base a dos atributos:

  • Implantado: el enfoque está implantado Para evaluar la implantación hay que tener en cuenta cómo el enfoque se ha hecho realidad en los diferentes niveles de responsabilidad de la organización, en sus diferentes centros productivos, unidades de negocio, procesos, empleados, o en los diferentes productos y/o servicios que ofrece. La organización debería explicar detalladamente cuál es el grado de implantación de sus diferentes  enfoques dando evidencias del tipo: “Hemos desplegado…hasta el 80% de la plantilla”, “todos los líderes hemos recibido al menos 20 horas de formación en calidad total” o “hemos establecido indicadores y objetivos en la totalidad de los 20 procesos que configuran nuestro mapa de procesos” o “hemos aplicado… en 3 de nuestros 5 centros productivos”.
  • Sistemático: el enfoque está desplegado de manera estructurada, habiéndose planificado y ejecutado de manera coherente el método utilizado para el despliegue. La organización debería presentar evidencias de la forma en que el despliegue esté planificado y ejecutado de manera estructurada y rigurosa, como por ejemplo: la comunicación previa necesaria y la realización de pruebas piloto, con los responsables claramente definidos, con plazos y recursos establecidos, dando la formación necesaria a las personas afectadas, fijando indicadores para medir el grado de cumplimiento de las acciones, teniendo en cuenta no solo el corto sino también el largo plazo  contemplando su mantenimiento a lo largo del tiempo, es decir, su sostenibilidad.

Cómo puntuar la Evaluación y Revisión .-La Evaluación y Revisión se valora en base a tres atributos:

  • Medición: se mide periódicamente la eficacia del enfoque y del despliegue La organización debe demostrar cómo mide tanto la efectividad de sus enfoques como la eficacia y grado de despliegue de dichos enfoques. En este caso, más que los resultados de la medición (que deberían estar incluidos en el lugar adecuado de los Resultados), la organización aportará evidencias del proceso de medición, de la frecuencia con la que se mide y del por qué de los mecanismos de medición adoptados por la organización, quién es el responsable de la medición, con qué frecuencia se aplica, y su alineamiento con los resultados presentados en los criterios de los Resultados.
  • Actividades de Aprendizaje: se utilizan para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora Hay muchas formas de llevar a cabo actividades de aprendizaje, como por ejemplo las visitas a organizaciones avanzadas, asistencia a cursos, charlas o congresos, la lectura de libros y revistas, las búsquedas en bases de datos de buenas prácticas, la participación en talleres y grupos de intercambio de prácticas de gestión, la colaboración con universidades o con centros de investigación, el apoyo de consultores y expertos, o el benchmarking interno y/o externo, tanto con una organización del mismo sector como con otras de sectores muy diferentes.
  • Mejoras: las mediciones y actividades de aprendizaje se analizan y utilizan para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras. La organización debería describir la lógica mediante la cual la información que se deriva de la medición y de las actividades de aprendizaje se utiliza para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras tanto en el enfoque como en el despliegue. Con esto se cierra el bucle del ciclo PDCA.

Valoración Total.-
La valoración total del subcriterio se calcula en base a la puntuación total de cada uno de los tres elementos de Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión. Teniendo en cuenta toda la información analizada en el subcriterio, el evaluador otorgará una puntuación como valoración total.
La media aritmética de estas tres puntuaciones es un punto de partida para fijar la valoración total, pero dicha puntuación puede sufrir modificaciones como por ejemplo:

  • Si la puntuación del enfoque o del despliegue es cero, la valoración total también debería ser cero.
  • Si el enfoque es pobre pero el despliegue es amplio, la valoración total tenderá hacia la puntuación del enfoque (si el enfoque no es sistemático, puede que no tenga continuidad en el futuro, o en caso extremo, puede que no haya nada que desplegar).
  • Si la puntuación de la evaluación y revisión fuese cero pero tanto el enfoque como el despliegue son buenos, una valoración total de cero sería injusta, pero la valoración total debería ser claramente inferior a la media aritmética.

El significado de las escalas existentes en la matriz REDER.-
Los términos anecdótico, alguna evidencia, evidencia, evidencia clara, evidencia total, se utilizan en la Matriz de Puntuación REDER para clasificar la amplitud y el grado de rigor de la información y de las evidencias presentadas por la organización.
Informaciones “Anecdóticas” son aquellas que carecen de hechos y datos que las respalden
Por otra parte, en el extremo opuesto, la clasificación “Evidencia Total” se caracteriza por: Una información detallada y completa acompañada de ejemplos relevantes y concretos, con mediciones, hechos, datos, fechas y responsables, que contemplen por ejemplo la frecuencia con la que se utilizan los procesos, modificaciones a lo largo del tiempo, etc.
Las clasificaciones de “Alguna Evidencia”, “Evidencia” y “Evidencia Clara”, lógicamente se situarán cuando las evidencias presentadas estén en situaciones intermedias. La formación continua de los evaluadores, el análisis de casos de estudio, el compartir puntos de vista con otros miembros de los equipos de evaluación y el consejo de los evaluadores experimentados va desarrollando en los evaluadores el criterio para distinguir entre unas situaciones y otras

Puntuación de los resultados.-
A la hora de puntuar los criterios resultados deberemos tener en cuenta:

  • No solo el número, sino también la importancia relativa de unos indicadores con respecto a los otros, dentro del mismo subcriterio. Esta importancia relativa entre indicadores se debe establecer teniendo en cuenta cuáles son los elementos estratégicos para la organización, es decir, su Misión, Visión o Valores, objetivos estratégicos, procesos clave, etc.
  • La frecuencia de las mediciones. Aunque las organizaciones realicen mediciones con la periodicidad que consideren oportuna, la lógica de la matriz REDER se fija sobre mediciones que cubran al menos un periodo anual.
  • A la hora de interpretar los objetivos, comparaciones y relación causa-efecto, por “resultados” debemos entender los datos numéricos que la organización presenta

Los resultados se valoran en base a cuatro atributos: tendencias, objetivos, comparaciones y causas.
Tendencias: se debe valorar hasta qué punto la evolución de los resultados es positiva y/o si el rendimiento es satisfactorio / bueno y sostenido durante al menos 3 años.
Objetivos: La puntuación de los objetivos debe tener en cuenta que éstos se alcancen y además que sean adecuados.
Comparaciones: La puntuación de las comparaciones debe tener en cuenta que los resultados sean buenos comparados con otros y/o que sean buenos con el reconocido como “el mejor” Para puntuar las comparaciones adecuadamente es necesario que la organización explique la lógica de la fijación de las comparaciones y el aprendizaje realizado con las mismas. El propio modelo recomienda que se realicen con las medias del sector o con el mejor, aunque en cada criterio se puede hacer un análisis particular. Lo que no hay que olvidar es que las comparaciones pueden (y deberían) ser informaciones que ayudasen a graduar los propios objetivos de la organización, más que la simple selección de otros datos a poner a continuación de los propios.
Las organizaciones y los evaluadores lo que deberían tener claro es que las organizaciones deberían gestionar con datos útiles. No siempre es fácil encontrar comparaciones pero la organización debe demostrar que se esfuerza en conseguirlos, demostrando una clara proactividad La interpretación y puntuación de las comparaciones debe ir ligada a con quién se compara (una organización “líder” debe compararse con organizaciones líderes).
Causas: La organización deberá presentar evidencias en la memoria de cómo los resultados son consecuencia del enfoque.
Ámbito de aplicación: La puntuación del ámbito de aplicación debe tener en cuenta que los resultados abarquen las áreas relevantes y que estén segmentados adecuadamente, por ejemplo: por negocio, por cliente, por tipos de producto o servicio, por área geográfica…

COMUNICACIÓN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD

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