CAMBIO MOTIVACIONAL DEL PERSONAL

NOTA.-

Leer los siguientes artículos de mi nuevo blog:

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“Proceso de cambio motivacional: plan de comunicacion total (3ªparte)”

1.-INTRODUCCIÓN.-
En la creencia de la importancia vital de la satisfacción del personal en la competitividad de las empresas y la indudable circunstancia de la época de cambio continuo y exponencial en que vivimos me he permitido desarrollar una metodología que ayude a sustentar un Proceso de Cambhttp://actualidadempresa.com/proceso-de-cambio-motivacional-proceso-de-cambio-continuo-2a-parte/io Motivacional (PCM) , que, a su vez, se apoya en un Proceso de Cambio Continuo: PCC, un Plan de Motivación y Movilización :  PMM y otro Plan de Comunicación Total :  PCT ,sirviéndose de diversos métodos y técnicas conocidas o creadas durante mi vida profesional y que he editado y seguiré exponiendo en mi blog.
Ambos planes se verán valorados con una Política de Reconocimiento del Desempeño (PRD), un Control de la Satisfacción del Personal(CSP) junto a un Sistema de Evaluación del Desempeño ( SED), de manera que permitan la retroalimentacioón que origine la continuidad en el cambio motivacional, con la consiguiente mejora de la motivación y satisfacción del personal y consecuente competitividad y rentabilidad de la empresa.

Recomiendo la lectura del post “La Motivación y Satisfacción en el trabajo y sus teorías” como introducción a la exposición de mi metodología para obtener una motivación y satisfacción en el trabajo del personal de una organización que conduzca a una movilización del mismo en el logro de mayor competitividad y rentabilidad dentro de un proceso de cambio proactivo.

2.-CONCEPTO DEL PROCESO DE CAMBIO MOTIVACIONAL : PCM.-
En diversos posts trato sobre el liderazgo y el proceso de cambio turbulento y continuo que nos ha tocado vivir dentro de la era informática y, la actual era de la comunicación, esperando poder vislumbrar en la década de los 2030 la era del conocimiento.
Es evidente que las barreras que encuentra el desarrollo del concepto de liderazgo en una organizacion se deben especialmente al miedo al cambio y también a las carencias del ego de cada individuo totalmente marcadas por las experiencias vividas en su niñez y pubertad como se estudia con el análisis transformacional y su estudio del yo o ego.
Es decir que si el dirigente no es proactivo e innovador y carece de cualidades de líder , lo tiene muy difícil aunque es cierto que el líder se hace no se nace, pero siempre se debe partir de una levadura que propicie el proceso y permita un estilo de mando y comportamiento que arrastre a sus seguidores en su visualización de la organización.
Un líder lo primero que debe realizar es rodearse del mayor numero de seguidores, empezando por el nominado Comité de Dirección, que a su vez estará formado por personal capaz de aprender a actuar como un equipo líder para ir adecuando el cambio cultural y consensuando la cultura de la organización , estableciendo su misión, visión y valores, que permita un cambio estratégico definiendo las estrategias básicas a seguir , junto a los conocimientos personales, organizacionales y tecnológicos que den competencias esenciales para mejorar de continuo con las ventajas adquiridas alcanzando una competitividad y rentabilidad optima.
Cuando se haya logrado la aceptación de los cambios cultural y estratégico por parte de la mayoría de la plantilla, y no antes, es el momento de empezar a implantar el cambio organizacional u operativo, que afectara a las estructuras, sistemas y procesos y la gestión del personal.
La participación y motivación del personal debe lograrse desde un principio explicando con lemas y frases objetivo que indiquen las que yo llamo reglas del juego y la aceptación de una comunicación total, así como el objetivo de mejorar en continuidad y alcanzar la mayor satisfacción en el entorno y en el personal de la organización.
Es importante establecer una red de grupos de mejora y apoyo que trabajen en equipo y se formen con componentes de diversos estamentos y niveles jerárquicos de la organización, creando estructuras matriciales y con la mayor horizontalidad posible , ademas de instituir , siempre que sea rentable, unidades de negocio que descentralicen la organización buscando una mayor participación gracias a los sistemas de comunicación TIC que hoy en día se pueden disponer.
Tampoco estaría mal la implantación de un comité de evaluación que fomente la formación en los conocimientos esenciales en continuidad y premie el avance en los valores deseados por la organización, así como los resultados alcanzados en los trabajos en equipo.
Me parece sumamente interesante la llamada “ masa critica” del 20% del personal de la organización, la cual siempre existe si la sabemos encontrar , y que, por supuesto actuara como catalizadora del cambio propuesto , superando las barreras de resistencia al cambio que encuentren en el camino.
Por experiencia, os puedo asegurar , que después de rodearse de un amplio y excelente equipo líder, debemos mimar y distinguir a aquellos que dese sus tareas y puestos representan los valores que desea la organización y que con su comportamiento reflejan externa e internamente la imagen corporativa ademas de potenciar la mejora continua , competitividad y cultura de la organización. Esta gente muchas veces la he encontrado ejerciendo como secretarias, recepcionistas, y chóferes de empresa . Realmente son lo que llamo el esqueleto de la empresa o los núcleos cognoscitivos que , ademas, siempre son faros de comunicación.
Bajo mi criterio, si hay algo decisivo para enfocar una correcta gestión de cualquier organización empresarial hacia su excelencia , se debe fundamentar en establecer un proceso de cambio en continuidad que se consolide con adecuadas políticas de comunicación y motivación para lograr un clima de satisfacción en el trabajo y la consiguiente movilización del personal hacia una mayor competitividad y obtención de beneficios rentables en la organización.
Seguidamente, incluyo un esquema representativo en power point , donde trato de explicar el concepto de la dirección participativa que relaciona el proceso de cambio en continuidad con una política de comunicación, motivación y satisfacción en el trabajo.

Descarga concepto_motivación

El concepto se fundamenta en la necesidad perentoria de estudiar sistemáticamente la situación existente en el sistema empresarial en cuanto a su estilo de comportamiento y cultura empresarial con respecto a la capacidad de liderazgo y misión, visión y valores compartidos de la organización.
Asimismo se deberá analizar las estrategias y conocimientos clave para consolidar y globalizar el futuro de la empresa, comprobando la armonización de los cambios culturales y estratégicos a presentar y ser consensuados por el personal .
Entonces se podrá planificar los cambios estructurales u operativos que se juzguen necesarios
Esta primera fase es fundamental que sea liderada por el Comité de Dirección de la empresa, que nominara un Comité de Coordinación del Cambio(CCC) que liderara , diseñara y desarrollara las fases del Proceso de Cambio Motivacional:PCM en sus fases o etapas de implantación, que se centraran especialmente en consensuar y establecer políticas de comunicación y motivación que obtengan el reconocimiento, y satisfacción del personal, con una correcta evaluación de sus mejoras para efectuar una retroalimentación que permita solventar los problemas y seguir cambiando lo necesario para continuar el camino hacia la excelencia en la gestión de la organización.
En el esquema en diapositiva power point que adjunto se puede comprobar el proceso del PCM mencionado.

Descarga proceso_PCM

Asimismo , se incluye otra representación power point donde se trata de visualizar la organización del PCM que creemos necesaria para liderar y llevar a buen termino la ejecución del PCM en cualquier organización.

Descarga organizacion_PCM

En dicha representación se comprueba la importancia del Comité de Coordinación del Cambio : CCC y del Comité de Evaluación del Proceso:  CEP, que habrá que nominar para efectuar un adecuado control del clima laboral, satisfacción en el desempeño y capacitación del personal.
También se materializa la necesidad de nominar grupos de apoyo, creatividad y progreso que colaboren con el CCC y el CEP en el diseño y desarrollo de los correspondientes planes de comunicación:PCT, de motivación: PMM , y de reconocimiento : PRD ,  así como en consensuar y definir los indicadores del sistema de evaluación :SED y del control de la satisfacción : CSP
Recomiendo la lectura del post “La organización del proceso de cambio empresarial” con el fin de ayudar a comprender la forma de organizar el cambio motivacional que se propone.

3.-LAS FASES DEL P.C.M.-
El Proceso de Cambio Motivacional : PCM consiste en la sucesión de seis etapas o fases que se siguen un orden de realización , aunque es preciso irlas solapando en el transcurso de su desarrollo, para finalmente cerrar su ciclo empezando de nuevo después de una adecuada retroalimentación de los resultados alcanzados y problemas surgidos , con lo que conseguiremos continuar mejorando en el camino de la excelencia , partiendo de una política de mejora de la motivación y satisfacción en el trabajo del personal de la organización .
Estas fases son:
1ª.-Proceso de cambio continuo : PCC.-

1.Analisis del sistema del entorno
2.Diseño del Cambio Cultural
3.Definicion del Cambio Estrategico
4.Armonizacion y consenso de los cambios cultural y estrategico.
5.Preparacion del Cambio Operativo o Estructural

2ª.-Plan de comunicación total : PCT.-

1.Estudio del sistema de comunicación
2.Eleccion de los elementos de comunicación
3.Definicion de la comunicación Interpersonal
4.Definicion de la comunicación Organizacionales
5.Implantación del Plan de Comunicación Total

3º.-Plan de motivación y movilización : PMM.-

1.Bases de la motivacion
2.Tecnicas de motivacion
3.Mejoras de la satisfacción

4ª.-Plan de reconocimiento del desempeño : PRD.-

1.Indicadores de la satisfacción.
2.Indicadores de la motivacion
3.Política del reconocimiento

5ª.-Control de satisfacción del personal : CSP.-

1.Indices del cambiio cultural
2.Indices del cambio estrategico
3.Indices del cambio estructural

6ª.-Sistema de evaluación del desempeño :SED.-

1.Evaluaciones individuales
2.Evaluacion de agrupaciones
3.Evaluaciones colectivas

A continuación se adjunta una representación powerr point de estas fases.

Descarga fases_PCM

3.1.-1ª Fase : PROCESO DE CAMBIO CONTINUO : PCC.-
Creo es de interés empezar por profundizar en la importancia del estilo de dirección y la cultura de la empresa les recomiendo lean los artículos del blog : “ El liderazgo en la dirección”, “ Liderazgo integrador y relaciones con sus subordinados “ “ Gestor transaccional o líder transformacional”, “El análisis transaccional aplicado al liderazgo situacional “, “ Los estilos de liderazgo y las reglas del juego” , “La gestión del cambio en la empresa”,”Proceso de cambio hacia la excelencia en la gestion de las PYMES”, y por ultimo, ”La cultura en la organización empresarial
Liderar para conseguir grandes visiones requiere un estallido de energía .La motivación y la inspiración dan energía a las personas , satisfaciendo las necesidades humanas básicas de logro , comunidad , aprecio , autoestima , autocontrol ,y autorealización ; estos sentimientos nos tocan en la fibra sensible y provocan una respuesta potente.

Si un directivo desea lograr el mayor rendimiento de su personal , debe saber como ha de estimularles a un mayor esfuerzo , para lo que deberá conocer sus propósitos, sus objetivos personales y que piensan de sus trabajos, ademas de conocer sus aspiraciones y el alcance de su ambición personal, sin perder de vista la vida familiar del individuo, es decir que el directivo debe saber lo que mueve a sus hombres y conseguir infundir confianza en si mismos.

Los lideres motivan de la siguiente forma:

  • Articulan la visión de la organización de manera que destaca los valores del personal al que se dirige . Esto hace que el trabajo sea importante para estas personas. Sensación de importancia.
  • Consiguen que las personas participen en la decisión sobre la forma de alcanzar la visión de la organización . De esta forma se consigue una sensación de control.
  • Apoyan los esfuerzos de los empleados para poner en practica la visión , ofreciendo formación, información y sirviendo de modelo , con lo que se ayuda al personal a desarrollarse profesionalmente y mejorar su autoestima . Sensación de autoestima
  • Aprecian y recompensan el éxito lo que no solo a las personas da sensación de logro personal sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos , el trabajo se convierte en motivador por si mismo ( orgullo de pertenencia ).

La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, actitudes, valores y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización.
La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por ésta razón, la cultura condiciona la gestión de personas.
Resulta conveniente expresar que los enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos esenciales tales como:

  • Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral .
  • Poner especial énfasis en la cultura empresarial(la misión,visión,valores) y en los objetivos estratégicos centrados especialmente en la satisfacción del cliente.
  • Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente al próximo proceso.
  • Adoptan una filosofía de gestión motivadora determinada con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección lidera el proceso .
  • Se pone especial atención en el sistema de Gestión del Personal con un marcado énfasis en potenciar la comunicación total, las competencias esenciales y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, donde el aprendizaje continuo es su base esencial.
  • Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de cambio y mejora continua y se crea un equipo coordinador del mismo.
  • Se pone énfasis en la ciencia y la técnica más actual, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades. Especial significado tiene el uso de “Tecnologías TIC con los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, JIT,las ISO 9000, las 9S, el EFQM, etc.
  • El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

Siguiendo a E.Bueno ,la Macroorganización trata de visualizar la organización en su estructura básica, dentro del contexto y visión global de la empresa corporativa y de su tamaño divisional e incluso multinacional, considerando especialmente su entorno, tamaño y edad,junto a otras variables circunstanciales.
De la familia de las variables casuales(contingencias y de diseño) se obtienen las variables resultantes(eficiencia organizativa), que en el enfoque Macroorganizativo sirven para medir el grado de eficiencia alcanzado por la organización, teniendo en cuenta tres aspectos principales con los que analizar sus resultados, es decir:
1.Eficiencia Productiva : Eficiencia en los resultados, lograda con la aplicación de unos recursos y el buen funcionamiento de los procesos y estructura diseñada (aspecto técnico y administrativo o de dirección).
2.Satisfacción del Personal : Grado optimo de la satisfacción alcanzada por los participes que integran la organizacion( aspectos humanos y politicos o del poder personal)
3.Adaptación al Cambio . Capacidad de adaptación de la organización a los procesos de cambio externo e interno o al desarrollo organizativo ( aspectos de dirección y cultura empresarial).

La Microorganizacion , se trata de estudiar la organización en su estructura básica, con una visión parcial o individualizada de la empresa. Por tanto, el enfoque de la Microorganizacion se basara en el estudio del conjunto de relaciones entre los elementos del sistema o de cada subsistema y conjunto de variables que integran los flujos principales en cada unidad orgánica que explican el comportamiento de dichos elementos.
En este caso, también se consideran dos tipos de variables casuales, las de carácter personal o de aspectos humanos y las de naturaleza organizativa, a saber:
1.Aspectos Personales.

  • Actitudes : Disposición de animo de cada persona y que supone un cierto modelo de comportamientos.
  • Aptitudes : Capacidad o conocimiento de cada persona para lograr un buen desempeño de su tarea, así como su idoneidad para la misma.
  • Habilidades . Destreza , talento, experiencia o gracia para la ejecución de una cosa o capacidad para negociar y conseguir unos objetivos con las personas bien individualmente o en grupo.
  • Expectativas . Creencia , concepción, misión o pronostico que cada persona tiene del futuro.
  • Valores . Creencias, principios, cualidades y criterios que cada persona tiene respecto al significado e importancia de las cosas y de los conceptos que se relacionan con la organización y con su papel en la misma.

2.-Aspectos Organizativos.-

  • Cultura Organizativa : Valores , principios, normas, símbolos, lemas, mitos y pautas de conducta que influyen en la organización y que son compartidos por sus miembros.
  • Cima Laboral . Ambiente, relaciones y condiciones existentes entre las personas a la hora de desarrollar los procesos, las tareas o desempeñar el trabajo de la organización.
  • Estilo de Dirección . Características de la función directiva existente en la empresa y ostentadas por las personas que ejercen el papel de empresario o consejero delegado.
  • Diseño de Puestos y Tareas . Definición y disposición de cada puesto de trabajo y cada una de las tareas para el desempeño eficiente de su función.
  • Sistemas de Retribución e Incentivos . Descripción y definición de los criterios y medidas de remuneración asociada al puesto de trabajo y a la realización de las tareas.

Según el enfoque Microorganizativo, se generan una serie de variables resultantes, que servirán para medir el comportamiento de las personas evaluándolo a través de tres tipos de indicadores , a saber:
1.Satisfacción Personal . Nivel de autorealización sentida por cada persona.
2.Rendimiento y Capacidad: Nivel de rendimiento y capacidad desarrollada por cada persona
3.Vinculación y Compromiso : Grado personal de vinculación con la organización y de compromiso con su función o papel en el proceso organizativo de las personas.
A continuación representamos en una diapositiva power point ambos enfoques de la Macro y Microorganización desarrollados por E, Bueno.

Descarga enfoques-organización

Después de lo expresado pasamos a explicar la primera fase del Proceso de Cambio Motivacional , es decir la implantación de un Proceso de Cambio Continuo : PCC en la empresa en estudio. Para ello adjuntamos una representación power point .

Descarga PCM_cambio

Cualquier dirección de una organización empresarial debe considerar la formación de un representativo Comité de Dirección , formado con la aprobación del Consejo de Dirección y que se haga cargo de la dirección de la empresa y la toma de decisiones fundamentales para lograr la excelencia en su gestión.
Este Comité de Dirección , normalmente, se formara con el Director General y la alta dirección de su organización, cuya composición dependerá del tamaño de la organización, pudiendo, por tanto, conformarse desde los Gerentes de Unidades de Negocio, hasta Directores o Jefes de Departamentos o Áreas de la estructura organizacional de la empresa.
Para poner en marcha el PCM, el Comité de Dirección deberá liderar con pleno convencimiento y dedicación su presentación, aceptación , motivación y movilización de todos los empleados de la organización para apoyar su implantación y desarrollo posterior.
Por esto es importante nominar un Comité de Coordinación del Cambio: CCC, que se dedique a diseñar, implantar y vigilar el desarrollo , progreso y resultados del Proceso de Cambio Motivacional : PCM, en todas sus fases y correspondiente retroalimentación que permita mantener al día su eficacia.
Partiendo de una visión sistémica de la organización empresarial, expresada en los artículos titulados : “ El sistema empresarial en el siglo XXI” , “ La gestión del cambio en la empresa” y “Proceso de cambio hacia la excelencia en las PYMES” se comprueba que cualquier proceso de cambio necesita ser liderado por la Dirección de la empresa, generando un cambio del comportamiento o cultural, junto a un cambio estratégico y de las competencias , que deberán ser consensuados y armonizados para poder planificar y realizar los cambios operativos o estructurales que sean convenientes en busca de la excelencia en la gestión de la empresa.
Incluyo para su mejor comprensión una representaciones power point

Descarga sistema_empresarial

Lo primero que deberá realizar el CCC sera establecer un Proceso de Cambio Continuo :  PCC , como primera fase del PCM, debiendo tener muy presente que la organización empresarial esta influenciada por los cambios de su entorno , lo cual requiere un estudio de su entorno político-social, tecnológico, medioambiental y de la competencia, proveedores , mercado y clientes potenciales.
Las etapas a cubrir en el PCC serán las siguientes:

1.Analisis del sistema del entorno
2.Diseño del Cambio Cultural
3.Definicion del Cambio Estrategico
4.Armonizacion y consenso de los cambios cultural y estrategico.
5.Preparacion del Cambio Operativo o Estructural

3.1.1–Análisis del entorno.-
Se debe realizar una primera prospección del sistema del entorno, analizando los datos históricos de la empresa, la situación estratégica comparando por medio de un benchmarking la competitividad de los sectores en que se desenvuelve la empresa, la constitución estratégica de la cartera de clientes , la clasificación de los proveedores, la calidad de los productos y servicios ofrecidos,la utilización de las tecnologías existentes y emergentes y las perspectivas de cambios sociales o políticos en el entorno.
Con respecto a la plantilla de datos históricos, mencionare lo siguiente: La historia de la empresa es una disciplina intermedia entre la historiografía y la ciencia económica, que tiene como objeto el estudio del desarrollo histórico de la empresa.

Cuando debamos afrontar un plan de viabilidad o reflotacion de un negocio o simplemente hacer una reflexión estratégica que nos lleve a diseñar un plan de marketing estratégico y operacional en cualquier organización empresarial, es importante establecer una tabla que indique perfectamente los hitos relevantes que hayan sucedido desde su constitución, colocando por una parte, los años cuando sucedieron , y en la columna contraria los hechos clasificándolos siguiendo la descomposición que indico en la representación power point que incluyo seguidamente:
Es decir, que se resaltan convenientemente las circunstancias y realizaciones que se han ido realizando en el transcurso de la vida de la empresa, descomponiéndolos según pertenezcan a las siguientes áreas:

  • Recursos :Financieros, Plantilla de Personal,Instalaciones.Tecnologías.
  • Tecnica de las 7 S : Estilo de dirección, Cultura empresarial(misión,visión y valores comprometidos y esenciales), Estrategias, Competencias esenciales y conocimiento, Estructura organizativa, Gestión, motivación y formación del Personal, Sistemas y Procesos.
  • El Entorno: Proveedores, Clientes actuales y potenciales, Competidores, Mercados nacionales e internacionales, Política-Legal, Económica-Social, Medio-ambiente, Tecnologías emergentes.
  • Marketing Mix.: Productos, Precios, Canales de Distribución, Comunicación interna y externa.

Incluyo como ayuda una representación power point sobre la parrilla de datos historicos que conviene estudiar.

Descarga datos_plantilla

En el análisis del entorno, por tanto se deberán analizar las amenazas y oportunidades que se deriven del estudio de las siguientes facetas:

  • Estudio político y social
  • Vigilancia Tecnológica
  • Normas medioambientales
  • Benchmarking del sector
  • Análisis estratégico de clientes y proveedores

Como ayuda incluyo una representacioón power point sobre el análisis de proveedores, que es útil para clasificarlos periodicamente y permitir su correcta selección.

Descarga perfil_proveedor

Les recomiendo la lectura de los artículos “ Marketing de cpmpras, análisis y evaluación 4444 del proveedores y acopios” y “ CEC:Clasificación 4444 Estratégica de Clientes”, así como la que trata sobre “Benchmarking.definiciones,aplicaciones,tipos y fases del proceso

3.1.2.-Cambio Cultural.-
El Propósito, la Misión, los Valores y las Políticas deben ser revisadas en su conjunto periódicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo .
La cultura empresarial se expresa en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.

A continuación , se estudiara el sistema del comportamiento en sus vertientes de estilo de dirección y cultura empresarial,para actualizar a la organización , definiendo y mejorando su liderazgo integrador proactivo y la misión, visión y valores compartidos, utilizando una encuesta del estilo y cultura que citaremos mas adelante, para terminar diseñando un lema y frases objetivo que resuman la cultura empresarial a consensuar y desarrollar.

Como posibles elementos de ayuda para proceder a un cambio en el estilo de dirección y cultura de una organización , podemos considerar los siguientes:

  • Encuestas del estilo de dirección y cultura empresarial
  • Lema y frases objetivo
  • Las Reglas del juego
  • Los valores : Personal R.O.C.A.
  • Definición de la misión, y visión.

3.1.2.1.-Encuestas del estilo de dirección y cultura empresarial.-Se realiza una encuesta con toda la plantilla y dirección de la empresa sobre el estilo de la dirección. por medio de la cual evalúa la composición de estilos transacionales y transformacionales de la dirección.
Se utiliza una hoja de evaluación con un cuestionario de 32 preguntas, obteniéndose los factores de dirección que se representan en una hoja aparte junto a su representación gráfica.
Como resultado de la evaluacion se comprueba la composicion de los estilos transacional o gestor con el transformacional o lider , con lo que se pasa a la sugerencia de acciones de mejora delestilo de direccion de la empresa, siendo conveniente cambiar el estilo directivo hacia factores más transformacionales que se basen en el liderazgo.
Asimismo se cumplimenta por todo el personal la encuesta sobre la cultura empresarial, evaluando con una hoja sus puntuaciones llegándose a la representación del perfil de la cultura de la empresa sobre 19 cuestiones que definen la misma.
Se adjunta un informe en word donde se evalua el nivel del estilo y cultura de una empresa indicando acciones de mejora a realizar.

Descarga estilo_cultura

3.1.2.2.-La utilización de lemas y frases objetivo: Es conveniente citar nuestros objetivos en forma de lema y frases objetivos ademas de lo que entendemos como mejorar y satisfacer en todas sus facetas, y que se traduzca en presentar una diapositiva power point sobre frases y lema a seguir.
Leer el post “El computo de lemas y frases”, donde encontrareis desde una diapositiva power point que enfatiza el lema de SERVICIO+CALIDAD= FUTURO y las metas de la organización empresarial , hasta un listado de las frases objetivo que fui utilizando en las empresas que dirigí.
Hay una frase que es sumamente importante: NO REPETIR ERRORES. Es decir , que si queremos delegar responsabilidades y mejorar, debemos arriesgar y si nos equivocamos aprender y exigir que no vuelva a suceder la causa del error.
La difusión con póster , letreros, mensajes, presentaciones,…etc. y la perseverancia en los lemas y frases es fundamental para lograr una comprensión de sus objetivos y la correspondiente motivación extra en el personal.
Por supuesto , siempre los dirigentes deben ser coherentes y consecuentes con lo expresado.

Descarga lema_ frases_objetivo

3.1.2.3.-Las reglas del juego: Desde mi incorporación como dirigente, al comenzar mi trabajo como nuevo director en ciernes, siempre me he presentado como mínimo a los niveles de mando mas cercanos e incluso a todas las plantillas- dependiendo del tamaño de la organización de que se trataba-, utilizando lo que he llamado “ las reglas del juego”, incluso con presentaciones gráficas, para indicar y exponer claramente mi estilo de mando y carácter , sintetizando las bases de comportamiento y disciplina.
La practica de esta idea consigue desde el primer día establecer una serie de compromisos y formas de actuación , que si se es coherente con lo que se expone, conducen a una consolidación del liderazgo y a conseguir lealtades y seguidores de los objetivos que prefijemos en dicha presentación y en el futuro.
Con respecto al estilo se diseñara un computo de reglas del juego que indiquen claramente las premisas para ejercer el mando, ya que es muy conveniente para un director motivador e integrador el efectuar una presentación de el mismo a los subordinados mas directos o incluso en medianas o pequeñas empresas a todo el personal,, siempre que se incorpore a una nueva organización e incluso a otro departamento o sección de la empresa donde se trabaja .
De tal manera, si hacéis esto al principio de vuestra gestión, deberéis hablar sobre vuestro personal estilo de dirección y, por tanto. el estilo de mando y relaciones que deseáis establecer en la empresa o área organizativa de que se trate.
Corroborando lo anterior he representado en otra diapositiva power point un cumulo de reglas del juego que trata de reflejar las cualidades mas interesantes que en mi opinión reflejan el estilo de mando que coherentemente siempre he tratado de aplicar.
Seguidamente incluimos la diapositiva mencionada con ocho distintas cualidades a tener en cuenta, divididas en vigilancia, equipo, innovación, formación, comunicación, acción, satisfacción y disciplina

Descarga reglas_juego

3.1.2.4.-Valores Esenciales:En el caso de los valores se definirán los mismos, siendo interesante la utilización de una síntesis de solo cuatro valores a destacar como actitudes deseables en el personal de la empresa, por ejemplo el empleado R.O.C.A.

A continuación se representa este modelo ROCA 4444 en una diapositiva power point.

Descarga modelo_ROCA

Los valores esenciales que definen al personal R.O.C.A. Son:

  • Responsable: con destacada personalidad capaz de tomar decisiones responsables sin miedo a asumir responsabilidades en el desempeño de su trabajo.
  • Organizado : con cualidades organizativas de su trabajo , planificando ,controlando y ordenando su área y tarea facilitando el desarrollo del mismo .
  • Comunicativo : con carácter extrovertido, y abierto, con empatia y capacidad de escuchar y transmitir sus necesidades y deseos a su entorno y colaboradores.
  • Activo : trabajador, emprendedor, proactivo, innovador, con empuje y creatividad.

Mas adelante, en la fase del Sistema de Evaluación del Desempeño : SED, se describirá como se utiliza este modelo ROCA para evaluar a los empleados con respecto a su grado de cumplimentación de los valores de actitud comprometidos como definidores mas resaltados de la cultura requerida por la organización.

3.1.2.5.-Definir la misión y visión de la empresa.-La misión organizacional es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Es el enunciado del plan para ganar dinero a corto, medio y largo plazo. Es aquello que alinea los esfuerzos de todos.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.

La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a las preguntas:

¿Para que existe la organización?. ¿Qué nos gustaría? ¿Qué nos gustaría hacer? ¿Cómo nos gustaría ser? ¿Qué deberíamos hacer? ¿Qué somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué cultura,valores…etc…tenemos?.

La Visión, es la definición de la razón de ser de la organización. Se define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización  La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales.
A continuación adjuntamos una representación power point , donde se realiza un ejemplo de definición de la misión y visión de una empresa.

Descarga mision_vision

3.1.3.-Cambio Estratégico.-
El CCC seguidamente deberá realizar un análisis de la situación con respecto a las necesidades de puesta al día de las estrategias básicas con sus factores clave y la de aquellos conocimientos competitivos esenciales que sirvan para apuntalar las estrategias a desarrollar.
Por tanto, los elementos mas señalados para lograr un cambio estratégico se centraran en lo siguiente.

  • Reflexión estrategia con análisis DAFO
  • Benchmarking de la competencia
  • Definir estrategias básicas y factores clave
  • Definir competencias y conocimientos clave

3.1.3.1.-.Benchmarking de la competencia.-Se realizara un diagnostico de benchmarking de los principales competidores para definir ejes de mejora, estudiando su perfil competitivo y comparándolo con los valores de la empresa.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización propia.
Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia.
Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.
Se incluyen dos representaciones power point que ayudaran para estudiar el perfil de la competencia, asi como una tabla de analisis sobre las necesidades de recursos para lograr los objetivos estrategicos definidos.

Descarga evaluar_competidores
Descarga necesidades_estrategicas

3.1.3.2.-Analisis DAFO: También deberá efectuar un exhaustivo análisis DAFO , comprobando las amenazas y oportunidades del entorno vistas en el análisis ya realizado anteriormente y en un estudio en profundidad de la situación de la propia empresa con relación a sus propias fortalezas y debilidades .Del mismo, se podrá deducir las estrategias básicas a tener en cuenta y finalmente los factores clave para su consecución.

3.1.3.3.-Definición de estrategias básicas por medio del análisis DAFO: La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena practica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades ,con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

  • Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
  • Adaptativas.-Del cruce de las oportunidades con las debilidades
  • Reactivas.- Del cruce de las amenazas con las fortalezas
  • Ofensivas.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Seguidamente se efectuara una ponderación de las estrategias seleccionadas entresacando las que se consideren mas idóneas para actuar como factores clave de éxito para mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Leer el post: “ La Gestión del Conocimiento en consultorias” , y ver el esquema de lo explicado en la representación power point que adjuntamos.

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3.1.3.4.-Conocimientos Esenciales.-La gestión de los conocimientos esenciales la podemos explicar de la forma siguiente: Hace unos pocos años se puso de moda la llamada Gestión del Conocimiento, cuya filosofía aplique en varias empresas , editando un post en mi blog explicando el procesos de su implantación en una empresa de consultoria. Leer “ La gestión del conocimiento en consultoria”.
Realmente desde que empece a utilizar el concepto de las 7 S tuve clara la importancia de los conocimientos esenciales junto a la estrategias básicas como uno de los pilares de cualquier política de cambio o reflexión estratégica a considerar en las organizaciones empresariales.
Es fundamental, tener muy presente las necesidades en conocimientos que permitan a la organización cumplir lo estipulado en su misión, visión y valores , de manera que dichos conocimientos sean prioritarios para inculcarlos al personal dentro del plan de formación continua a establecer y desarrollar, considerándolos como aptitudes prioritarias en la evaluacion de su desempeño.
Por ejemplo, es ridículo tener al personal aprendiendo ingles , cuando dentro del plan estratégico de la organización no se piensa en establecer contacto con el extranjero. Sin embargo, no se esta formando al personal en técnicas de creatividad o trabajo en equipo, que seguro beneficiarían con mayor influencia en la motivación y eficiencia del personal de la organización de que se trate.
Por tanto,, se definiran aquellos conocimientos , competencias o habilidades personales, organizacionales y tecnologicos , que sean necesarias para llevar a buen termino las estrategias seleccionadas.

3.1.4.-Armonizacion y Consenso.-
Seguidamente se debe analizar con mucho cuidado el que los criterios y factores definidos para la consecución de los cambios cultural y estrtégico no sean incompatibles , sino que esten perfectamente armonizados , lo cual facilitara la ejecución del consecuente cambio organizacional u operativo a realizar a continuación.
El fracaso en las implementaciones es debido, según mi experiencia, a tratar de realizar los cambios organizacionales y operativos o estructurales, sin haber comprobado la armonización entre los necesarios cambios del comportamiento, relativos al estilo de dirección y a la cultura empresarial (misión, visión,valores) y estratégicos(estrategias genéricas y conocimientos o competencias esenciales).
Adjuntamos un ejemplo de una matriz de armonizacion efectuada en una empresa.

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3.1..5.-Cambio Operativo o Estructural.-
Una vez preparados por el CCC , con el beneplácito del Comité de Dirección, los cambios culturales y estratégicos mencionados se deberá diseñar una adecuada estrategia para proceder a su presentación en principio a los mandos y responsables de mayor nivel de la organización para obtener su aprobación y consenso. Entonces se podrá disponer un plan de presentación al resto del personal para negociar su aprobación, motivándoles para que se movilicen en la implantación del PMC.
Una vez obtenido un sufuciente consenso de todo el personal se procederá a realizar el cambio operativo que afectara a la estructura de la empresa, a los sistemas y procesos y a su gestión del personal.
Este cambio estructural u operativo se compone de diversos elementos a realizar, como los que seguidamente mencionamos :

  • Nominar grupos de apoyo, creatividad y progreso
  • Unidades de negocio
  • Estructura horizontal
  • Organización matricial.
  • Utilización de las TIC

3.1.5.1.-Grupos de Apoyo, Creatividad y Progreso .- El CCC deberá proceder a nominar unos grupos de Apoyo, Creatividad y Progreso que faciliten la difusión, comunicación y motivación del personal en la implantación del PCM.
Ademas deberá el CCC nominar la composición del Comité de Evaluación del Personal : CEP, que sera imprescindible para llevar a termino las fases del Control de la Satisfacción del Personal :CSP y el Sistema de Evaluación del Desempeño;SED.

3.1.5.2.-Unidades de Negocio.- Son unidades organizativas , gestionadas con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica y siendo , por tanto, un centro de beneficios de la organización corporativa.
Incluimos una representación power point explicativa de las unidades de negocio.

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3.1.5.3.-La estructura horizontal y la organización matricial:En todas las empresas donde he estado he podido organizar las áreas bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, y consolidando la comunicación e información formal e informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la dinámica entre los diferentes sectores de la organización.
Por otra parte, se comprobara la necesidad de conformar Unidades de Negocio en la estructura organizacional, componiendo una estructura horizontal con no mas de tres niveles jerárquicos y salariales y configurando grupos de proyectos que estructuren una organización matricial.
Un ejemplo de esto se puede ver en el articulo de mi blog personal sobre la “Reestructuraciòn del área de materiales” .

3.1.5.4.-La utilización de las tecnologías TIC.-También se deberá comprobar la situación de los recursos humanos, tecnológicos y operativos para presupuestar las inversiones necesarias y los gastos de formación requeridos por el personal, y especialmente diagnosticar la situación e implantación de las nuevas tecnologías TIC que se consideren necesarias.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), como concepto general viene a referirse a la utilización de múltiples medios tecnológicos o informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información, visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de trabajar y gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo. Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas ser competitivas en el mercado ,siendo un factor determinante en la productividad de las empresas, sea la empresa que sea y tenga el tamaño que tenga.
Hoy en día, nadie discute la importancia de la irrupción en las organizaciones empresariales de las TIC en todas sus facetas y equipamientos, debiéndose , por tanto, vigilar y potenciar la formación del personal en estas tecnologías e invertir en los recursos TIC mas adecuados a las necesidades de cada empresa.
Recomiendo la lectura de la trilogía de artículos del blog que ayudan a la implantacion de las TICs en las PYMES, a saber:”Las TICs: Definición y Metodología M.I.T. de Introducción en PYMES” Metodología M.D.D. de Diagnostico Digital de las TICs en PYMES” “ Metodología M.P.I. del Plan de Incorporación de TICs en PYMES”

3.2.-2ª Fase : PLAN DE COMUNICACIÓN TOTAL:  PCT.-
Esta sera la segunda fase del Proceso de Cambio Motivacional PCM, es decir la implantación de un Plan de Comunicación Total : PCT en la empresa en estudio.El mismo deberá ser liderado por el CCC , presentándolo y obteniendo el consenso de la plantilla para proceder a su implantación.
Las etapas a desarrollar en esta fase PCT son las siguientes:

1.Estudio del sistema de comunicación
2.Eleccion de los elementos de comunicación
3.Definicion de la comunicación Interpersonal
4.Definicion de la comunicación Organizacionales
5.Implantación del Plan de Comunicación Total

Para su comprensión adjuntamos una representación power point .

Descarga PCM-comunicación

3.2.1.-Estudio del sistema de comunicación.
El diagnóstico es el primer paso del plan de comunicación interna de una organización. Debe dar a conocer los modos de comunicación existentes, qué medios se utilizan, y con qué eficacia, qué información se da y cuál no. Esta primera fase informa sobre los puntos fuertes y débiles del sistema de comunicación de la empresa.
La comunicación total: Este concepto lo emplee siempre, al ser muy extrovertido, y , por experiencia , es vital para ser un buen dirigente. Recomiendo lean los posts de mi blog titulados : “La dirección es comunicación”, La comunicación total como sistema de organización”y “El computo de lemas y frases”.
Mi lema es: < La COMUNICACIÓN cataliza el CONOCIMIENTO creando COMPETITIVIDAD>.
Estoy convencido que todo el esfuerzo que se realice para ser mas comunicativo, repercute en la mejora de nuestra empatía y capacidad de escuchar a los demás.
Permanentemente buscamos motivar a la gente y automotivarnos, en este caso la respuesta es generando un diferencial para los demás y para uno mismo. Analizamos las condiciones actuales de la persona y establecemos una mejora de esa condición, en algunos casos pueden ser satisfacción de necesidades. Esta mejora debe ser percibida por la persona o personas a través de la razón, de los sentimientos o de la acción.
El papel más importante en la motivación lo juega la comunicación, o sea la forma en que es comunicado el diferencial generado.
Seguidamente, describo la definición del concepto de la comunicación total y sus claves para instituirla con éxito en la cultura de las organizaciones empresariales.
“ La COMUNICACIÓN TOTAL cataliza el progreso incrementando el conocimiento de la empresa al nivel personal, organizativo y tecnológico , especialmente en aquellos factores clave que consoliden las ventajas competitivas comprometidas de manera consensuada y que satisfagan en productos y servicios a los mercados y clientes estrategicamente elegidos, alcanzando y sosteniendo la excelencia en su competitividad e imagen ante la sociedad y su entorno “ .
A continuación adjuntamos una representacion power point donde se mencionan las claves para lograr una comunicación eficaz en la empresa.

Descarga comunicación_total

Las claves para la consecución de una comunicación eficaz, son:

  • la participación de todos los empleados en grupos de fomento de la creatividad e innovación
  • la participación activa del personal cualificado en los equipos de ejecución de proyectos de mejora
  • la delegación de responsabilidades ( “empowerment “)al máximo admisible según el nivel de conocimientos adquiridos
  • el establecimiento de unidades de negocio con el máximo grado de autonomía en su gestión
  • la formación en continuidad del personal en técnicas de comunicación y utilización de la telematica
  • la utilización de sistemas de evaluacion que premien la colaboración en creatividad y mejoras
  • el disponer de un estilo de dirección y cultura empresarial que potencie la confianza y lealtad implantando la necesidad de comunicarse
  • el facilitar todo tipo de comunicación con el los clientes, proveedores , competidores, y el entorno

3.2.2.-Elementos de comunicación.-
En una organización empresarial se puede identificar la necesidad de la disposición de los siguientes elementos de comunicación:

  • La presencia de una meta final u objetivo principal común, es decir, una misión empresarial en base a la cual se constituye una organización.
  • Un conjunto de personas y de medios, es decir, los recursos humanos y materiales que se establecen en función del objetivo común prefijado.
  • Un esfuerzo combinado, de manera que combine sus recursos para asegurar el cumplimiento de los objetivos.
  • Un sistema de dependencias y de relaciones que consiga coordinar todos los esfuerzos del total de recursos hacia la consecución del objetivo, para lo cual se definen las funciones, relaciones jerárquicas, procedimientos, sistemas y normas de disciplina. La razón de ser y la existencia de una organización dependen estrechamente

En el PCT debemos tener presentes los siguientes medios para potenciar la comunicación formal e informal, interna y externa, a saber:

  • Equipos de audiofonia
  • Sistemas de alarma y control
  • Salas de reuniones y conferencias virtuales
  • Zonas de comedor y descanso
  • Disponer de medios y sistemas informáticos adecuados

3.2.2.1.-Los equipos de audiofonía y las señales de alarma y control.- A partir de mi experiencia como director de la fabrica de ICOA en Urbi, empece a utilizar una practica que recomiendo como altamente eficaz. Se trata de valerse de todo tipo de señal acústica o luminosa que indique la situación de funcionamiento, calidad o peligro de falta de existencias en diversas circunstancias .
Así siempre que ha sido factible he utilizado en mi despacho un sistema de luces que me indicaba , en ICOA, si la linea de moldeo estaba parada, en funcionamiento normal o dando una calidad inadecuada, en cuyo caso me indicaba también si se estaba controlando y actuando para arreglar la baja calidad detectada.
En BIANCHI, en su fabrica de Lasarte, el sistema de luces lo emplee ubicándolas en las maquinas de las lineas de condensadores y bobinas para televisión , de manera que por su color se veía cuales estaban en funcionamiento normal, paradas o en periodo de reparación. Estas señales eran visibles desde mi despacho y , por supuesto en un panel luminoso colocado en el departamento de los técnicos de mantenimiento de la fabrica.
También utilice , a veces, luces en los almacenes para indicar visualmente cuando se había llegado a un nivel mínimo de existencias indicando la necesidad de efectuar el correspondiente pedido de reposición al haber alcanzado el stock de seguridad previsto.

3.2.2.2.-Salas de reuniones y conferencias virtuales.-Las salas virtuales (virtual rooms) para reuniones o conferencias utilizando servicios de Internet, son actualmente ya una solución consolidada para mejorar el rendimiento del negocio en empresas de todo tipo de tamaño, incluidas las pymes.
Sirven para que se interactúe con cualquier persona (empleado, cliente o socio de la organización) en cualquier lugar y a cualquier hora para finalizar los proyectos de manera más rápida. Comparta aplicaciones, presentaciones y documentos de la empresa, productos y servicios, o incluso el escritorio de su PC en tiempo real con los usuarios que usted determine, cada uno localizado en diferentes ubicaciones físicas.
Una sala virtual es un servicio web accesible desde el navegador o a veces utilizando un software propietario,en donde interactúan una serie de usuarios invitados al evento y coordinados por un usuario moderador, los cuales comparten dentro de dicho entorno virtual, contenidos de video, chat, audio e intercambio de documentos.
Se necesita la existencia de salas de reuniones preparadas para realizar conferencias virtuales con un servicio de videoconferencia profesional en la nube (‘cloud’) en alta definición (HD), con capacidad para conectar simultáneamente desde 2 hasta 50 participantes, con posibilidad de conectar con PCs, portátiles, smartphones, tabletas y/o equipos para salas de reuniones.
Ofrece la posibilidad de que cualquier participante comparta documentos y aplicaciones, grabar, retransmitir en webcast, acceder telefónicamente a la reunión así como conectar equipos de videoconferencia de los principales fabricantes.

3.2.2.3.-Zonas de comedor y descanso.-Su existencia es obligatoria y está regulada estableciéndose que se facilitaran cuando la seguridad o la salud de lois trabajadores lo exijan, en particular en razón del tipo de actividad o el número de trabajadores; estos dispondrán de un local de descanso de fácil acceso, Las trabajadoras embarazadas y madres lactantes deberán tener la posibilidad de descansar tumbadas en condiciones adecuadas .
Su existencia constituye un alegato a favor de la cultura de hacer descansos en el trabajo, utilizando para ello zonas desaprovechadas para dedicarlas a ofrecer alimentos y bebidas, facilitando así el esparcimiento y la comunicación creativa entre los empleados.
La dirección de las empresas debería considerar los descansos como un tiempo para reponer recursos y no como un tiempo dedicado a vaguear. Si se utilizan adecuadamente, los descansos pueden ser magníficos suministradores de energía productiva para las empresas.
En el futuro, los estrategas de las empresas se tendrán que dedicar más intensivamente al tema de cómo se pueden configurar las fases de trabajo y de descanso en la empresa de forma más productiva.Cada vez más, el poder disponer de empleados satisfechos, motivados y productivos se está convirtiendo en un factor crítico para las empresas. Para los empleados de más edad se trata de mantenerlos en forma y, en el caso de los jóvenes, el objetivo es motivarlos ofreciéndoles ventajas atractivas, instalando un espacio para actividades y un área para los descansos de poca duración, donde los empleados se pueden recuperar utilizando sillones de masaje, jogging cerebral, entrenamiento para los ojos o gimnasia para la oficina.

Hoy en dia,podemos encontrar empresas con guarderías, zonas de catering y precocinados, gimnasios, spas, deportes indoor,etc.

3.2.2.4.-Disponer de medios y sistemas informáticos adecuados .-Estos medios deben servir para la utilización de Internet y sus redes sociales, comunicaciones virtuales y máxima utilización de las TICs por los empleados de la organización, los cuales deberán ser formados convenientemente para su eficaz utilización.

3.2.3.-Comunicación Interpersonal:-
Podemos diferenciar dos enfoques distintos como objetivos de la comunicación interna. Las necesidades a cubrir se pueden analizar desde el punto de vista de las demandas de información del empleado o cliente interno de la organización o desde el punto de vista de la propia dirección de la empresa.
A continuación se identifican los objetivos asignados a la comunicación interna desde uno y otros enfoques:

1.Desde las demandas de información del empleado, la comunicación interna en la empresa responde a la exigencia de satisfacer una necesidad latente en las personas que forman parte de la misma . Del reconocimiento de estas necesidades y la identificación de un mercado interno en la organización surge y se desarrolla el concepto del marketing interno. El empleado demanda a la empresa una mayor satisfacción en su trabajo y aumentar su nivel de participación dentro de la organización.
2.Desde el punto de vista de la propia dirección , la comunicación interna satisface las necesidades propias de la empresa ya que contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma. Una adecuada información interna reduce la conflictividad y mejora el clima laboral .

Las características del entorno actual en que se desenvuelve la empresa exigen una continua adaptabilidad, así como la flexibilidad suficiente para minimizar los efectos del cambio y maximizar el provecho de las oportunidades que ofrece el entorno.
Esa condición de adaptabilidad se ve favorecida en organizaciones en las que cada uno de sus miembros conoce y comprende la dirección de la organización. Éste es uno de los objetivos atribuidos también a la comunicación interna, es decir, saber transmitir con velocidad y claridad tanto la política empresarial como los cambios acontecidas en la misma.
La posibilidad de utilizar la comunicación interna por la empresa como herramienta de gestión que satisfaga la necesidad de difundir sus políticas y su propia identidad, forma parte de las funciones atribuidas a esta nueva función. De igual manera, incrementar el grado de compromiso e implicación de los miembros de la organización supone una necesidad inherente a la dirección de la empresa, y cuyo logro condiciona los resultados de la empresa .
El plan estratégico de comunicación interna de una empresa se puede definir como una secuencia de fases que comprende el diagnóstico, diseño, ejecución y control de las acciones de comunicación.
Citaremos , a continuación, diversos elementos que ayudan a la consecucion de mejoras en la comunicación interna de las empresas, a saber:

  • Reuniones de equipos de trabajo
  • Comunicaciones y reuniones virtuales
  • Utilización del método 6-3-5
  • Potenciar la comunicación informal
  • Dirección itinerante y política de puertas abiertas
  • Formación en comunicación

3.2.3.1.-Reuniones de equipos de trabajo con comunicaciones y reuniones virtuales.– Hay que establecer en la empresa salas, zonas, u ordenadores personales ,que fomenten la intercomunicación entre las diferentes Unidades de Negocio y el personal de las mismas así como su entorno, donde puedan transmitirse las ideas con la máxima interrelación entre los miembros de la empresa , junto a sus proveedores, clientes e incluso especialistas o asesores ajenos a la empresa, facilitando las comunicaciones por medio de la Red con su intercomunicación virtual, conferencias y reuniones virtuales y correo electrónico entre el personal de las empresas, de forma que se incrementen la captación de ideas y soluciones a las necesidades y problemas existentes.
Estas reuniones ,virtuales o no , se formaran con grupos entre 5 a 15 personas dependiendo del tema a estudiar, , siguiendo una metodología y procedimientos prefijados. Evidentemente se utilizaran los mas adecuados sistemas de comunicación por medio de autopistas de la información ,salas de videoconferencias , ordenadores personales interrelacionados por redes locales y sociales con posibilidad de efectuar el teletrabajo en casa.
Tambien, los grupos de progreso o “task force ” estarán formados por aproximadamente 5 personas , ejerciendo cada una de ellas un liderazgo para el logro de una misión , de manera que podrán dirigirse un total de 5 misiones o proyectos de progreso al mismo tiempo. Estos grupos se harán cargo del análisis,planificación, coordinación, control y ejecución dentro del periodo de tiempo y coste presupuestado de las misiones o ejes de mejora, aprobadas que estén a su cargo, para lo cual, también utilizaran los medios de telecomunicación mas idóneos , así como las autopistas de datos y especialistas externos u personal de otras Unidades de Negocio.

3.2.3.2.-Las reuniones 6-3-5: Una técnica especial que siempre utilizo y debo resaltar por su eficacia constatada es la del método 6-3-5.
Dicho método consiste en realizar reuniones de creatividad y/ o resolución de problemas siguiendo la técnica del 6-3-5, es decir: formar un grupo restringido a seis(6) personas que estén capacitadas para analizar el asunto de que se trate. Lo primero que debe hacerse es explicar claramente el propósito de la reunión al grupo , para seguidamente darles a cada uno un papel donde deberán escribir tres ( 3 ) ideas que consideren de interés para solventar el problema de que se trate o sean innovadoras si se busca creatividad.
A los cinco( 5 ) minutos cada participante pasara su papel ,ya cumplimentado con tres ideas, al participante que este a su derecha. Entonces se volverá a disponer de cinco minutos para sobre lo ya escrito por otros escribir otras ideas al respecto.
Este proceso se realizara hasta cerrar el circuito entre los seis participantes, es decir, a los 30 minutos del comienzo de la rotación de papeles.
Entonces el moderador de la reunión del grupo recogerá los papeles para realizar posteriormente una adecuada evaluacion, agrupando las ideas similares y ponderándolas según su valía. Por experiencia, me consta que se pueden recoger del orden de 100 ideas, siendo muchas veces interesante que el propio moderador participe en el ejercicio, ya que puede reconducir o ayudar tangencialmente a la búsqueda de ideas de interés.

3.2.3.3.-Potenciar la comunicación informal.-La formación del esqueleto y núcleo cognoscitivo de la estructura, lo considero absolutamente vital, es decir : el tener siempre muy presente la existencia de personas dentro de cualquier organización , que destacan no solo ,por un correcto desempeño de sus tareas , sino por tener y desarrollar unos valores de actitud que cumplen con creces los que la cultura de la empresa consideran como mas relevantes y necesarios.
Hay que fijarse , que aparte del normalmente utilizado Comité de Dirección, que ejercen liderazgo y sustentan la imagen y cultura empresarial de la corporación, siempre existen otras personas, que usualmente, actúan individualmente, y que, asombrosamente, ante el entorno interior y exterior, dan la imagen adecuada a la empresa, consiguiendo satisfacer las necesidades demandantes y oferentes de la organización.
También en este caso, se cumple la ley de Pareto del 80% y 20%, ya que normalmente, en cualquier organización solo un 20% de las personas sustentan la imagen empresarial y su cultura ante terceros( lo cual es fundamental porque las empresas son personas). Este 20% del personal son lo que he bautizado como el “Esqueleto de la empresa”, formado por el equipo de dirección junto a personas que son el núcleo cognoscitivo de la organización, donde se centra especialmente la llamada comunicación informal.
Pues bien, este conglomerado de empleados es una especie de “masa critica”, formando parte de la misma en numerosas ocasiones los que desempeñan los puestos de secretarias de dirección, recepcionistas, chóferes de empresa, vendedores y técnicos de mantenimiento por supuesto.
Es por tanto, muy importante cuidar con esmero la existencia de este tipo de personal, manteniéndolos satisfechos y cuidando con generosidad su situación laboral y remuneración competitiva, para mantener su lealtad y fidelidad a la institución.

3.2.3.4.-La dirección itinerante: Siempre he procurado al organizar mi propia agenda de trabajo reservar lo primeros momentos de la jornada laboral para recorrer física y personalmente los despachos, oficinas, talleres ,almacenes , laboratorios y/o plantas de fabricación y montaje.
Al realizar dichas visitas establecía contacto con los directivos, empleados y operarios sin orden preconcebido y tratando de ir conectando con todos en el transcurso de todas las visitas a efectuar. El dialogo era humano y sin protocolos, de tu a tu, interesándome por sus circunstancias personales y laborales , así como por sus ambiciones y aficiones.
Por supuesto, siempre abierto a hablar sobre cualquier problema en su puesto de trabajo, procurando contrastar sus opiniones con las de otros para deducir el fondo del problema, tratando de buscar soluciones consensuadas al respecto.
En dichas visitas, era muy interesante ver la capacidad de orden , organización y limpieza de cada despacho , mesa o puesto de trabajo, así como era su relación con los demás ya que solicitaba que no dejaran de atender a sus obligaciones aunque estuvieran conmigo. No se puede uno imaginar la cantidad de información informal que se puede captar , amen de establecer vínculos mas humanos con el personal subordinado. Por tanto recomiendo encarecidamente que se obliguen diariamente a realizar esta rutina de gestión itinerante antes de llegar a su despacho y empezar con la agenda del día. En BIANCHI, S.A con mas de 1000 personas a mi cargo empleaba como mínimo una hora a primera hora de la mañana.

3.2.3.5.-La política de puertas abiertas.-Por experiencia propia recomiendo encarecidamente seguir esta política de puertas abiertas, pues fomenta la comunicación y confianza con el personal. Se trata de no poner cortapisas a que tus subordinados puedan abordarte en cualquier momento, actuando como un verdadero líder integrador.
Para ello , se debe realizar lo que ya explique como dirección itinerante, ademas de evitar drásticamente las paredes y despachos cerrados, a salvo de las salas de visitas y reuniones. Es prudente , establecer un periodo en la agenda diaria del director , durante el cual , todos sepan que no se puede vulnerar . El resto de la jornada debe ser de puertas abiertas , exigiendo únicamente que el asunto o problema del que se quiera hablar, debe , por parte del empleado,incorporar alguna solución al respecto, para ser analizada y ayuden a la dirección a tomar decisiones adecuadas.

3.2.3.6.-Formación en técnicas de comunicación.-¿Por qué es tan importante la comunicación? Porque su existencia nos estimula y le da sentido a lo que hacemos. La cuestión de la comunicación y su perfecto funcionamiento, sin obstáculos ni interferencias, es uno de los problemas humanos fundamentales de las organizaciones culturales, industriales y comerciales.
Se necesita utilizar las herramientas y técnicas básicas de comunicación para convencer y crear vínculos de compromiso con diferentes niveles de la organización y con variedad de interlocutores. Es importante aprender de forma práctica a estructurar el mensaje y a utilizar el lenguaje verbal y no verbal adecuado para ganar credibilidad y lograr sus objetivos. Por tanto, un apoyo especifico a mejorar las técnicas de comunicación del personal de la empresa es realmente importante y necesario considerarlo en cada organización.

3.2.4.-Comunicación Organizacional.-
“La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su entorno”.
Para que la comunicación sea efectiva dentro y fuera de la organización esta debe ser:

  • Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público interno como externo.
  • Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de una organización.
  • Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
  • Multidireccional: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
  • Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.

La comunicación organizacional se entiende también como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”.
Como recursos mas indicados para potenciar una adecuada comunicación organizacional podemos mencionar los siguientes:

  • Grupos de apoyo y facilitadores
  • Grupos de creatividad e ideas
  • Grupos de mejora y progreso
  • Comité de Evaluación del Personal(CEP)
  • Comité Coordinador del Cambio(CCC)
  • Carteles ,letreros, pancartas,etc.
  • Boletines, revistas, comunicados.
  • Uso de Internet y sus redes

3.2.4.1.-Los grupos de apoyo con facilitadores especialistas.- Un facilitador es una persona que desempeña un trabajo como orientador o instructor en una determinada actividad. Se trata de especialistas y profesionales con una solida preparación en el tema abordado, que intentan desarrollar el potencial de los oyentes o asistentes en cualquier reunión de trabajo. El facilitador en el trabajo en equipo es quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de encauzar un dialogo respetuoso, de manera, que nunca suplanta al líder del equipo, sino que es el responsable de dirigir el proceso , para que los participantes se centren en el objetivo.
Recomiendo encarecidamente , que cuando establezcan en su empresa grupos de creatividad y acción o progreso, los apuntalen con la denominación de grupos de apoyo formados por dos facilitadores que se especialicen en temas como: seguridad e higiene, técnicas de reuniones, tecnicas de comunicación, evaluacion del personal, formación continua, las 5S,etc.
Estos facilitadores, se formaran en su cometido y formaran y vigilaran la buena aplicación de su actividad en la organización empresarial y en los trabajos de equipo que se realicen

3.2.4.2.-Grupos de creatividad , acción y coordinación.-Desde que empece a trabajar como ejecutivo he creído en las ventajas de la comunicación y por tanto del trabajo en equipo. Luego, es muy importante utilizar a tope los equipos de trabajo. tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros a la búsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos sean grupos de progreso o mejora que se harán cargo de la gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su planificación, implantación y seguimiento.
En los grupos de creatividad se utilizaran técnicas que potencien la creatividad como la del “braimstorming” y la 6.3.5. En los de acción se tendrán en cuenta metodologías de gestión de proyectos, para definir, desarrollar , implantar y controlar el progreso de los proyectos de mejora seleccionados.

3.2.4.3.-Comité de Evaluación del Personal y Comité Coordinador del Cambio.-Para potenciar la motivación del personal de la corporación y retroalimentación de los logros alcanzados , es fundamental la creación e implantación de un llamado “Comité de Evaluación del Personal (CEP) : Son Centros de Evaluación que valoran las funciones del personal en cuanto a su trabajo específico . Los mismos estarán formados por 5 personas elegidas por el propio personal de cada Unidad de Negocio y de manera democrática , debiéndose hacerse cargo también de la ponderación de los trabajos de colaboración efectuados formando parte de los grupos de trabajo.
Tambien hay que nominar el Comité Coordinador del Cambio :CCC , que ademas de liderar y coordinar todo el PCM(Plan del Cambio Motivacional), se hará responsable del arbitraje que permita la resolución de los casos conflictivos que no hayan podido ser resueltos por el CEP .
El objetivo primordial del CEP sera premiar a la creatividad en la búsqueda de ideas rentables y la consecución de los proyectos que dichas ideas originen. Por tanto , habrá de establecerse una metodología que permita la valoración del personal según su aportación a los diversos trabajos en los grupos de comunicación de creatividad y acción. El sistema de evaluacion sera conformado y puesto al día por los respectivos miembros del comité de arbitraje CCC y el propio CEP.

3.2.4.4.-Carteles ,letreros, pancartas,etc.-El cartel , letrero o pancarta, es un material gráfico que transmite un mensaje. Está integrado en una unidad estética formada por imágenes y textos breves de gran impacto. Su mensaje debe ser integral, es decir, debe percibirse como un todo, donde cada elemento armoniza, creando una unidad visual estética. Estas son algunas recomendaciones didácticas en el uso del cartel:

  • Analizar y sintetizar la información que se va a presentar.
  • Que por sí solo contenga y presente una idea clara y completa del tema a tratar.
  • Que sea atractivo en su presentación gráfica.
  • Su redacción no debe ser muy extensa.
  • La percepción debe ser rápida y los textos cortos, directos y claros.
  • Considerar las características del grupo, los objetivos de la temática a presentar y contenidos.
  • No olvidar que los colores tienen su psicología, los azules son interpretados como fríos, los rojos como cálidos. Una combinación de colores armónicos se perciben de una manera más relajada, en cambio, la combinación de colores complementarios se observa más agresiva.

3.2.4.5.- Boletines, revistas, comunicados.– Los avisos y anuncios son informaciones o noticias de carácter general que afectan a la organización y, por tanto, al personal de la empresa. Su lugar de colocación es el tablón de anuncios.
Los boletines y revistas tienen un contenido que suele incluir información de las actividades referentes al ocio, a la cultura y a las acciones ligadasdirectamente con la empresa que edita la publicación. Por regla general se mandan confeccionar a los profesionales de este campo, las imprentas. Su publicación es propia de las medianas y grandes empresas, así como dedeterminados organismos públicos.

3.2.4.6.-Uso de Internet y sus redes.-Las nuevas tecnologías basadas en Internet han modificado notablemente -y en muy pocos años- el modo en que empresas e instituciones se comunican e interactúan con sus públicos. En la actualidad, los sistemas de correo electrónico constituyen medios de gran utilidad a la hora de enviar mensajes a los diversos públicos de la organización como, por ejemplo, revistas o boletines electrónicos, comunicados de prensa, invitaciones, etc.
Sin embargo, el formato que mayor evolución está mostrando es el de las páginas web, que han multiplicado sus posibilidades de diseño, integración de elementos multimedia e interactividad con el usuario.
En la comunicación interna, las nuevas tecnologías también gozan de un papel representativo, sobre todo a través de su principal vehículo de comunicación interna que es la Intranet, que es un sistema de comunicación interactivo mediante el cual diferentes ordenadores , dentro de una misma organización, se encuentran unidos a través de un servidor con el fin de compartir recursos e informaciones.
La Intranet es la Internet en minúsculas: posee, en sí misma, la capacidad de la gestión de la información y de acceso a la World Wide Web, pero se puede elegir conectar la Intranet a Internet, o mantener sólo la Intranet local.
La red social interna es un espacio donde los empleados pueden compartir, pero también donde pueden ser escuchados por el resto. Al ser un medio de comunicación y respuesta inmediata, favorece la interactividad y la participación de los trabajadores, que pueden lanzar sus preguntas y dudas sabiendo que serán contestadas de forma rápida por alguno de sus compañeros. Contar con una red social interna en la organización puede aumentar el sentido de pertenencia del empleado a la misma, ya que comparte un espacio común con sus compañeros y superiores.
Hoy en día existe un gran número de redes sociales que nos permiten estar conectados y compartir información con personas que se encuentran en cualquier parte del mundo. Las ventajas de estas herramientas pueden trasladarse a la empresa creando una red social interna de la cual formen parte todos los empleados de la organización, independientemente del cargo que posean dentro de la misma.

3.2.5.-Implantacion del  PCT.-
La implantación del Plan de Comunicación Total : PCT, se deberá establecer antes de empezar con la fase de motivación y movilización.Para ello, se procederá por parte del CCC y aquiescencia del comité de Dirección a la descripción del PCT , presentación y obtención del consenso del personal, para a continuación empezar con la etapa de implantación del mismo.
De otra parte, seguidamente se efectuara un control que pretende verificar si la materialización y los resultados de las acciones de comunicación coinciden con las previsiones y objetivos. Esta última fase concluye con la propuesta de medidas correctoras que fundamentan el reinicio del proceso planificador del PCT.

3.3.-3ª Fase: PLAN DE MOTIVACIÓN Y MOVILIZACIÓN : PMM.-
Si bien es cierto que la motivación del personal surge del interior de cada una de las personas que integran la organización, también es cierto que los factores externos ayudan a crecer y mantener la motivación, estos factores en el ámbito laboral pueden expresarse de muchas maneras por ejemplo:

  • Bonificaciones
  • Viajes
  • Reconocimientos no monetarios
  • Un buen clima laboral
  • Estudios y capacitación
  • ComisionesCompensación variable
  • Etc.

Encontramos entonces que no siempre la misma condición motiva a las personas por igual, para algunos es mas importante el dinero, para otros la oportunidad de descansar con su familia, para otros acceder a mas educación, etc.
Tratando de sintetizar los pasos mas adecuados para lograr la motivación, satisfacción y movilización del personal perteneciente a una organización empresarial, podríamos citar los siguientes:
1.-Estructura salarial.-

  • Determinar una Política Salarial con solo tres niveles jerárquicos.
  • Establecer los criterios de los sistemas de salarios fijos y variables.

2.-Estrategia de la gestión del personal.-

  • Fijar los criterios de los recursos humanos según sean las opciones estrategicas de la empresa
  • Establecer los conocimientos esenciales y habilidades necesarias para mejorar la competitividad de la empresa
  • Establecer equipos de trabajo ( de coordinacion,de evaluacion, de creatividad y de progreso)y una organización matricial de proyectos
  • Controlar el nivel de satisfaccion en el trabajo del personal por medio de consultas y sus evaluaciones.

3.-Gestión económica.-

  • Reducir el presupuesto del personal de forma adaptada a los objetivos y nuevas necesidades de la empresa.
  • Elaborar el presupuesto de la plantilla para estimar los costos fijos.
  • Fijar remuneraciones como reparto de beneficios u opciones de acceso a acciones de la empresa
  • Establecer un mapa estrategico fijando responsables, objetivos , meras y sus indicadores.

4.-Soportes de la cultura.-

  • Conocer la opinion de los empleados y su adecuacion con la politica estrategica de la empresa
  • Identificar el clima laboral o la satisfaccion del cliente interno
  • Diagnosticar el estilo de direccion de los dirigentes
  • Diseñar lemas y frases objetivo , asi como fijar la mision, vision y valores de la empresa.
  • Establecer zonas de reunion, descanso y ocio en la empresa

5.-Formación del personal.-

  • Establecer la Politica de Formacion continua y diagnostico de necesidades formativas
  • Definir la Politica de Comunicación y formar al personal en metodologia de reuniones
  • Establecer grupos de Apoyo o facilitadores .Por ejemplo: de seguridad e higiene en el trabajo, de las 5 S, de tecnicas de creatividad, de gestion de proyectos, etc.

6.-Sistemas de evaluacion y desarrollo del personal.-

  • Elaborar criterios de evaluacion del desempeño
  • Definir los puestos directivos y sus competencias para formar y desarrollar a los directivos de la empresa
  • Establecer premios a aportaciones individuales del personal o de los equipos de trabajo
  • Definir e implantar un sistema de autoevaluacion individuales
  • Controlar y evaluar la cumplimentación de los objetivos a alcanzar
  • Vigilar los indices de satisfacción de los clientes y el volumen de quejas recibidas.

Por otra parte, habrá de tenerse en cuenta los Factores que contribuyen a la Fidelización.
Los siete factores de fidelización del empleado que podemos considerar son :
1.-VISIÓN: Se trata de la capacidad de percepción del personal empleado comprendiendo que la dirección de la empresa intenta compartir la visión de futuro de su propia organización. Para ello es necesario obtener un consenso respecto a la cultura empresarial , definiendo la misión, visión y valores compartidos.
2.-OPORTUNIDAD: Se obtiene cuando el empleado siente que tu propia empresa promueve y apoya tu Plan de Desarrollo Personal y Profesional. Para ello , se necesita el establecimiento de un adecuado Plan de Formación en continuidad y un Plan de Incorporación, Carrera y Promociones dentro de la propia estructura de la empresa.
3.-INCENTIVO: Consiste en que el empleado disponga de formas retributivas en base a desempeños objetivos y medibles. En este caso, se debe diseñar y consensuar una sistemática de evaluación del desempeño por cada tarea y puesto de trabajo de la empresa.
4.-IMPACTO: Cada empleado debe descubrir día a día que su trabajo es importante e impactante para el devenir del negocio. Esto se puede lograr con un adecuado Plan de Motivación, y con políticas de autoevaluaciones periódicas de dirigentes y subordinados con el fin de descubrir deficiencias y aportar soluciones, ademas de comprobar los resultados del trabajo de cada uno.
5.-COMUNIDAD: Es cuando todos los empleados están orgullosos de trabajar en equipo y como equipo, así como de su pertenencia a la organización empresarial. Táctica importante para conseguirlo es potenciar los grupos de mejora continua y creatividad,, de proyectos de mejora y grupos de apoyo o facilitadores.
6.-COMUNICACIÓN: Es fundamental para el empleado sentirse bien informado , disponiendo de la información de doble vía sobre la marcha del negocio y su contribución a la misma. Para ello, un adecuado Sistema de Comunicación Total debe establecerse en la organización, de manera que funcione debidamente la retroalimentación en cualquier caso y la información vertical , horizontal, interna , externa , formal e informal.
7.-EMPLEABILIDAD: El empleado debe conocer la evolución en la linea de una permanente actualización que propicie continuas posibilidades de trabajo en un entorno cambiante. Es decir, que siempre debe estar informado de las posibilidades de promoción interna o rotación en puestos de trabajo para obtener su polivalencia y cumplimentar su formación en los conocimientos esenciales que estratégicamente la empresa desea. La rotación de puestos –no sólo de jefaturas sino también del personal de nivel de mandos medios para abajo—debe darse, obviamente, de manera técnica y organizada y, muy importante, siguiendo una evaluación situacional. Asimismo, es importante que colabore en la formación de un posible sustituto en su puesto de trabajo, y en las posibilidades de trabajo externo si la empresa no pudiera satisfacer su ambición de trayectoria profesional.
Seguidamente adjuntamos una representación power point de los factores de fidelizacion mencionados:

Descarga fidelizacion_personal

PMM : Plan de Motivación y Movilización

Esta sera la tercera fase del Proceso de Cambio Motivacional PCM, es decir la implantación de un Plan de Motivación y Movilización : PMM en la empresa en estudio.El mismo deberá ser liderado por el CCC , presentándolo y obteniendo el consenso de la plantilla para proceder a su implantación. .
Las etapas a desarrollar en esta fase PMM son las siguientes:

1.Bases de la motivacion
2.Tecnicas de motivacion
3.Mejoras de la satisfaccion

Para su comprension adjuntamos una representación power point

Descarga PCM_motivación

3.3.1.-Bases de la motivación.-
Seguidamente citaremos diversas obligaciones a realizar como base para ir mejorando la motivación del personal , a saber:

  • Reuniones de creatividad y de desarrollo de ejes de mejora.
  • Formación de facilitadores de los grupos de apoyo.
  • Establecer un Plan de Incorporación y Carrera.
  • Fijar una metodología para las reuniones
  • Homologación del personal

3.3.1.1.-Reuniones de creatividad .-La creatividad denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
Recomiendo la lectura del post titulado: El conocimiento, la tecnología y la innovación”
Toda persona tiene la capacidad de desarrollar su lado creativo, puede de esta manera puede aportar ideas, dar opciones de soluciones o inclusive, encontrar la manera más rápida y efectiva de resolver un problema o cualquier situación que se presente. Es por eso que una persona creativa se desarrolla de una manera mucho más plena, ya que no se queda simplemente con lineamientos sino que, de alguna forma, busca otros caminos. La creatividad en una persona esta dada según sus habilidades, principalmente mentales, esto no quiere decir que haya personas que no tengan habilidad, simplemente hay quienes la desarrollan mas que otras personas.
La creatividad es la antesala de la innovación y esta cualidad se puede desarrollar. Las empresas deben fomentar la creatividad en sus empleados y aprovechar sus ideas creativas.
Una buena forma de mejorar y crear una cultura de innovación sería convocar una reunión creativa para generar nuevas ideas o resolver un problema concreto.Este tipo de reuniones tienen como fin generar ideas nuevas sobre un tema concreto. Para que todos los asistentes a la reunión participen se debe prohibir la crítica, porque se trata de escuchar y dejar libre la imaginación, dar cabida a la creatividad.
Las inhibiciones de las personas a la hora de manifestar sus opiniones pueden ser vencidas, hasta cierto punto, por medio de algunas de las técnicas de dinámica de grupos, para las que se requiere un grupo de personas dispuestas a aportar nuevas ideas para la solución del problema. Los participantes son animados a formular cualquier idea que se les ocurra, por muy extraña o disparatada que sea, sin ejercer ningún tipo de autocensura o crítica.
La formación de conceptos es una de las estrategias básicas usadas por la mente para resolver problemas, existiendo gran cantidad de técnicas para fomentar la creatividad. Por ejemplo:

  • La asociación de ideas.
  • La asociación forzada.
  • Búsqueda de analogías:Hacer común lo extraño, hacer extraño lo común.
  • La lista de atributos.
  • Seis sombreros para pensar.
  • Lluvia de ideas.Brainstorming
  • Sinéctica:La unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes.

3.3.1.2.-Reuniones de desarrollo de ejes de mejora.-Todo el personal puede proponer un proyecto de mejora para que el CCC , junto a la colaboración del CEP, analice su factibilidad y designen a un coordinador del proyecto de mejora. En conjunto se definen los integrantes del equipo de mejora.
El Coordinador del Proyecto convoca a reunión al Grupo de Mejora en donde se plantean los objetivos y se elabora el Proyecto de Mejora o Progreso a realizar
El equipo de mejora desarrolla el proyecto autorizado, solicitando los recursos necesarios y reportando internamente los avances. La evidencia de un proyecto de mejora debe mostrar claramente los resultados logrados a través de gráficas o reportes permitiendo hacer una comparación entre la situación inicial y la situación final.
Establezca los objetivos del proyecto considerando que sean:
a) Específicos: Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;
b) Medibles: que sea posible cuantificar los fines y beneficios;
c) Realizables: que sea posible lograr los objetivos; (conociendo los recursos y las capacidades disposición de la comunidad);
d) Realistas: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo;
e) Limitados en tiempo: estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.
Se deben mencionar las áreas que se verán beneficiadas con la mejora y/o la cantidad de personal beneficiado. También se deberán tener presentes los detalles siguientes:
f)Tiempo estimado de ejecución: Indicar el periodo en el que se pretende implementar todo el proyecto, detallando las actividades, fechas y responsables específicos.
g)Recursos materiales y humanos: Listar los recursos de infraestructura (espacios de trabajo, equipos, materiales, servicios y personal) requeridos para el proyecto.
h)Costo estimado del proyecto: Indicar el costo estimado del proyecto, adjuntando evidencias (presupuesto, cotizaciones, etc.).
i)Especificar las actividades, fechas y responsables para el proyecto.

3.3.1.3.-Formación de facilitadores de los grupos de apoyo.-Los Programas de Formación de Facilitadores internos estarán diseñados para desarrollar un grupo de líderes con habilidades que permitan interpretar y reducir las resistencias y tensiones y ayudar a superar los obstáculos de todo equipo.
Es necesario desarrollar las competencias requeridas para cumplir con el Rol de Facilitador de las experiencias de aprendizaje y transferencia de conocimientos a equipos de trabajo, en un contexto en el que se debe transmitir la mayor cantidad de información y conocimiento en el menor tiempo posible.
Es recomendable crear los grupos de apoyo con solo dos especialistas facilitadores, que actuaran como coachers y formadores del resto del personal.
Podemos citar como grupos de apoyo mas practicos los siguientes:

  • Seguridad e hihiene en el trabajo
  • Metodologia de reuniones de trabajo
  • Sistemas de autoevaluacion individuales
  • Tecnicas de comunicación
  • Utilizacion de las TIC
  • Tecnica de las 5S.

3.3.1.4.-Establecer un Plan de Incorporación y Carrera.-Son muchas las ocasiones en que la permanencia de las personas en la empresa se considera vital para el cumplimiento de los propósitos corporativos. Por tanto , se establece intencionadamente, además de todos los beneficios contractuales otros beneficios tales como prestamos, auxilios, bonificaciones, reconocimientos, etc., que generan un valor diferenciador al momento de considerar un cambio de empleo.
Sin embargo, mas allá de estos beneficios la empresa debe tener claro, sobre todo en el caso de las personas claves en la organización, el Plan de Carrera para cada uno de ellos, es decir reconocer los mecanismos de retención apoyándose en una estrategia que le permita a la persona reconocer la conveniencia de permanecer en la empresa y descubrir que su aporte y contribución es valorado permitiéndole planear el desarrollo de su carrera profesional y laboral en el mediano y largo plazo.
Respecto al Plan de Incorporación del Personal leer el post sobre el “Procedimiento del Plan de Incorporación y Retención del Personal”.
La incorporación de personal nuevo a cualquier organización empresarial, es una tarea que , desgraciadamente, no se acostumbra a cuidar con el debido esmero y prioridad.Muchas veces incluso te encuentras con manuales de procedimiento para la incorporación del personal, para comprobar que realmente no se aplican con la necesaria dedicación.
En dichos manuales se suelen definir los planes de acogida, con los pasos de presentaciones, recorrido por departamentos, información sobre la cultura empresarial, con la misión, visión, valores y datos históricos de la empresa, organigramas jerárquico y funcional,y políticas de personal relativas al sistema de remuneraciones, vacaciones, horarios y beneficios sociales u otras cuestiones.
Realmente al individuo que se incorpore ,y reciba toda la información mencionada , le puede ser interesante e incluso útil , pero lo mas importante es el clima social que le rodee y lo acepte sin reticencias.
Lo mas efectivo es que se le debe dar una perspectiva de futuro, estableciendo unas fases de desarrollo de los conocimientos que son esenciales para la empresa y que se quieren vaya potenciándolos , ofreciéndole un plan de carrera que le consiga satisfacer y verlo como objetivo personal a conseguir dentro de la empresa. Entonces, lograremos su motivación y lealtad para con la empresa evitando su fuga y consolidando su continuidad en la organización.
La promoción del personal es algo que afianza la satisfacción del personal y su lealtad y fidelización.
Asimismo, fundamental para un directivo que quiera ser líder integrador es procurarse de crear un equipo a su alrededor que sea líder como tal. Para ello a de ser lo suficientemente generoso para no poner ninguna traba a su formación en continuidad, incluso para que pueda suplantarle a uno mismo si fuera necesario.Esto que, en casi todas las organizaciones multinacionales, muy pocos directivos les complace realizarlo, mas bien ven el enemigo en casa y ponen todas las trabas a su alcance para evitar el crecimiento del subordinado y posible sustituto.Realmente no se han dado cuenta que lo que hará que el mismo crezca es que su equipo lo haga, con lo que su entorno y , por supuesto , superiores , si los hay , apreciaran su capacidad de formar y hacer equipos lideres.

3.3.1.5.-Fijar la metodología a seguir en las reuniones del personal-Las reuniones son necesarias para mantener la comunicación en la empresa, realizar el trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en ellas se: toman de decisiones, solucionan problemas, intercambia información, planifica, unifican criterios, crean ideas, etc.
Se recomienda seguir las siguientes reglas para lograr reuniones efectivas:

  • Planificar la agenda cuidadosamente
  • Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión
  • Rechazar el discutir puntos fuera de la orden del día o agenda .
  • Evaluar el proceso de reunión al final de la misma
  • Siempre saber el día, a qué hora es y el tiempo a dedicarse.
  • Establecer claramente la razón principal de la reunión
  • No convocar reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a menos que sea una emergencia.
  • No utilice las reuniones para criticar o crear tensiones entre los participantes.
  • Mantenga separados los asuntos personales de los asuntos de trabajo.
  • Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia.
  • Siempre prepare una orden del día clara y difundirla con anticipación entre los participantes
  • Realice siempre una reunión programada, salvo causas muy extraordinarias.
  • Establezca una metodología para realizar las reuniones, especialmente cuando sean periódicas y para temas concretos.

Recomiendo encarecidamente el establecimiento de metodologías que fijen en un documento todas las necesidades y premisas para aquellas reuniones que sean programadas con fechas periódicas prefijadas, así como con los mismos participantes y temas a tratar, procurando establecer un orden del día que fije adecuadamente las fases de la reunión en el tiempo mínimo a utilizarse.
Incluyo  ejemplo de formato word de metodologías de reuniones.

Descarga metodologia_reuniones

3.3.1.6.-La homologación del personal .-En la M.A.I. , conseguí introducirnos en las fabricas suecas de VOLVO y posteriormente en las de SAAB, gracias a la demostración, que les hice a una delegación de sus ejecutivos , del sistema de calidad que estábamos aplicando en la división de cableados. Lo definitivo para ellos, fue cuando les dije que homologábamos a nuestro personal, indicándoles que se trataba de entregar a nuestros clientes el expediente de aquellas trabajadoras que habían colaborado en la fabricación de sus prototipos ya homologados y que eran capaces de desempeñar con eficacia el montaje de los cables y sus accesorios en todos los puestos de la mesa rotatoria de montaje de los cableados VOLVO que se tratara. De esta manera, para sustituir cualquiera de estas empleadas homologadas debíamos recibir la aprobación del cliente y demostrar el buen hacer de la sustituta a homologar.
Esta practica creo que puede ser aplicada en numeras ocasiones y estoy seguro que lograría resultados espectaculares en afianzar la calidad y , por supuesto, la competitividad de muchas organizaciones empresariales con la problemática de la fabricacion y homologación de prototipos

3.3.2.-Técnicas de motivación.
Los elementos que consideramos importantes para lograr la colaboración del personal y obtener su confianza para alcanzar su motivación personal y consecuente movilización en implantar el PMM como tercera fase del PCM: Proceso de Cambio Motivacional, son:

  • Crear buzón de sugerencias.
  • Diseñar cuestionarios de estilo de dirección y cultura.
  • Diseñar cuestionario del clima laboral de la empresa.
  • Establecer los criterios y cuestionarios del PCPT.
  • Implantar la técnica de las “ 5 S “ por áreas

3.3.2.1.-Crear buzón de sugerencias.-La comunicación con los empleados permite medir si existen problemas a solucionar o medidas a tomar, además de ser uno de los factores centrales de la correcta gestión de toda empresa, grande o pequeña.
Dentro de los canales formales que las organizaciones instituyen para su comunicación ascendente, el buzón de sugerencias se presenta como una de las alternativas de uso más frecuente. Además de habilitar un canal de información desde el personal de base a la línea jerárquica, que permite un camino hacia la mejora continua, esta herramienta habilita un espacio de participación que permite motivar al personal y desarrollar sentido de pertenencia.
Como cualquier canal de comunicación interna que se instituya en una organización, el buzón de sugerencias requiere de un proceso de diseño, apropiación, seguimiento y evaluación por parte del CEP:Comite de Evaluacion del Personal. La evaluación de la evolución del canal nos provee de información cuantitativa y cualitativa sobre qué recibimos, quién interviene, qué se dice, cómo se dice, por qué se dice y cuál es la historia de las respuestas.
El buzón de sugerencias puede hablar mucho de la empresa; es importante que las organizaciones puedan evaluar en un camino hacia la mejora, cómo es el proceso de comunicación ascendente con el personal a través del buzón de sugerencias y cómo nuestra organización habla y escucha a través de él.

3.3.2.2.-Diseñar cuestionarios de estilo de dirección y cultura.-Se deben confeccionar ambos cuestionarios por parte del CCC con la correspondiente presentación , negociación y consenso con los representantes de los empleados de la organización.
Como ejemplos de cuestionario adjuntamos los utilizados para evaluar el estilo de dirección y la cultura empresarial en el sistema de autoevaluación EFIG que mas adelante mencionaremos.

Descarga evaluar_estilo
Descarga evaluar_cultura

3.3.2.3.-Diseñar cuestionario del clima laboral de la empresa.-Las encuestas y los cuestionarios sobre la satisfacción laboral constituyen una manera sencilla de medir el nivel de lealtad de los empleados y descubrir cuáles son las áreas que se deben mejorar .El diseño del cuestionario de clima laboral también sera realizado por el CCC con el necesario consenso del personal.

3.3.2.4.-Establecer los criterios y cuestionarios del PCPT.-Recomiendo aplicar un sistema o método de mi propia creación , que llame “ El Plan de Colaboración en el Puesto de Trabajo. PCPT”, donde ademas de considerarse las tres primeras S de la Organización, Orden y Limpieza , seguí comprometiendo al personal en los conceptos, dentro de su puesto de trabajo, relacionados con la Seguridad, la Formación, la Calidad, la Productividad y la Logística. Estos conceptos pueden ser modificados eligiéndose otros que se consideren mas idóneos para ser aplicados en la organización de que se trate .
Estas ocho variables actúan de manera que se interrelacionan y dan una idea generalizada y bastante realista de la situación de cada puesto de trabajo , haciendo participar al personal obteniendo la opinión sobre las circunstancias en que se encuentra su propio puesto de trabajo con respecto a los conceptos mencionados.
Adjuntamos una representacion power point para mejor comprension del modelo PCPT

Descarga esquema_PCPT

El objetivo es conseguir la participación del personal por medio de unos cuestionarios que deberán cumplimentar para seguidamente poder ser estudiados y analizados en profundidad e ir sacando conclusiones sobre la situación de cada puesto de trabajo de la organización.
En conclusión, recomendamos también la lectura del post “Las 9S y el Plan de Colaboración en el Puesto de Trabajo.PCPT” y la utilización de este procedimiento como muy adecuado para acompañar a cualquier proceso de cambio con su correspondiente plan de motivación , de manera que toda la plantilla se sienta participe en el progreso de la organización empresarial.

3.3.2.5.-Implantar la técnica de las “ 5 S “ por áreas .-El procedimiento de la implantación de la herramienta de gestión conocida como la técnica de las “ 5 S “ es utilizada para lograr una mayor productividad y mejorar cada lugar o puesto de trabajo en las organizaciones empresariales de producción y servicios.
Se trata del procedimiento que abarca todo el proceso de implantación de las 5S en los talleres y oficinas de la organización de forma paulatina y empezando en aquellos puestos de trabajo y áreas de mejora que mayores ventajas y con mayor facilidad se puedan alcanzar.
Recomendamos la lectura del post “ Procedimiento para la implantacion de las 5S”.
El fundamento primordial de la aplicación de las 5S es potenciar y clarificar en la corporación empresarial los conceptos de la organización, el orden y la limpieza, planificando su mejora y estableciendo unos indicadores visuales que permitan el seguimiento de los resultados y progreso alcanzado, estableciendo, si procede, acciones correctoras que permitan la mejora continua en los tres conceptos de organización, orden y limpieza en todos los departamentos y sus puestos de trabajo, logrando con perseverancia involucrar una adecuada disciplina y habito en el trabajo que alcance la excelencia en los tres conceptos mencionados.
Seguidamente adjuntamos una representacion donde ,se comprueba con un cuestionario , los progresos alcanzados en un area o departamento de la organización en el transcurso del tiempo y con la implantacion de la tecnica de las 5S.

Descarga evaluacion_5S

Asimismo, incluimos una representacion de un formulario para evalar el nivel de ejecucion de las 3S

Descarga formulario_evaluaciones 3s

3.3.4.-Mejoras de la satisfacción.-
Como elementos adecuados para ir logrando mejorar el grado de satisfacción de los componentes de la plantilla de la empresa, podemos considerar a los siguientes:

  • Desarrollar un Plan de Formación continuo.
  • Establecer horario flexible, teletrabajo, etc.
  • Utilizar la redundancia
  • Desarrollar un Plan de capacitación y polivalencia.
  • Establecer un sistema para participar en los beneficios

3.3.4.1.-Desarrollar un Plan de Formación continuo.-Deberemos considerar las siguientes premisas:
.-Desarrollo de capital humano: El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.
Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas practicas de definición de puestos para mejorar las habilidades.
Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo en el futuro..
Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para las organización y ahora más que nunca, su importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal de la organización.
.-Es primordial una cultura de “Empowerment” teniendo muy en cuenta que sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores. Digamos ya cuáles son los ingredientes del auténtico empowerment:

  • responsabilidad ante los resultados;
  • poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
  • recursos materiales para la ejecución;
  • información y conocimientos necesarios, y
  • competencia profesional del sujeto apoderado.

.-La formación del personal:Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
No se debe olvidar que las empresas dependen para su funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal, propiciando una formación en continuidad que potencie los valores y conocimientos esenciales de la organización, estableciendo un plan de incorporación y carrera individual que satisfaga al personal y fundamente su lealtad y compromiso con la empresa, favoreciendo su implicación y retención.
Evidentemente lo primordial es diseñar un adecuado Plan de Formación anual, considerando su costo en horas externas e internas dedicadas a su realización y potenciando la polivalencia en conocimientos y aptitudes para desempeñar los diversos puestos de trabajo de la organización, valiéndose de una planificación idónea de rotaciones y cursos de formación.
Adjuntamos una representación en word de un modelo de plan de formación a establecer en una organización empresarial:

Descarga plan_formación

3.3.4.2.-Establecer horario flexible, teletrabajo, etc..-Seguidamente expondremos ambas posibilidades muy adecuadas para potenciar la motivación y satisfacción del personal.
El horario flexible contempla un tiempo de prestación diaria de trabajo que puede comprender la eliminación de las normas relativas a la puntualidad, la eliminación de las correspondientes consecuencias jurídicas y la autoorganización del tiempo del trabajo diario por parte del propio empleado, con la existencia de ciertos límites a tal capacidad.
La definición de horario flexible es por tanto muy amplia y genérica. Un término más preciso es el de horario fijo variable, modalidad caracterizada por el ofrecimiento del empresario de una pluralidad de horarios, de entre los cuales el trabajador elige libremente el que más le convenga. Dicho horario se convierte desde entonces en obligatorio para él.
Otro tipo de horario es el llamado horario flotante, en el cual el trabajador elige el momento de entrada al puesto de trabajo dentro de un margen preestablecido para ello. A partir de su hora de entrada, debe mantenerse en su puesto el mínimo de horas fijadas como jornada diaria.
Por último, en la modalidad de horario libre, el empleado administra y gestiona su tiempo de trabajo, cumpliendo los resultados que la organización espera de él en todo momento.
El teletrabajo es una forma de trabajo en la que éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación . A continuación veremos las ventajas que su uso conlleva:
Ventajas para el trabajador:

  • Mayor autonomía, flexibilidad y movilidad
  • Aumento de la productividad
  • Más vida familiar
  • Posibilidad de combinar con tareas domésticas
  • Menor estrés
  • Menos desplazamientos.
  • Favorece el acceso a la formación (por medio INTERNET), con la ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.
  • Más tiempo libre, mejor rendimiento que en la oficina, horario flexible, mejor calidad de vida.
  • Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y compromiso.

Ventajas para la empresa:

  • Menos problemas de convivencia entre empleados
  • Menor infraestructura necesaria
  • Eliminación del ausentismo laboral
  • Implementación de las Nuevas Tecnologías de la información: TIC
  • Reducción de costos

3.3.4.3.-Utilizar la redundancia.La redundancia es una palabra que significa tener siempre algo de mas a aquello que se necesite, es decir, ser generoso en las condiciones mínimas de seguridad que se estipulen, procurando tener siempre el riñón bien cubierto para solventar cualquier evento imprevisto que pueda conducir al desastre en nuestra gestión.
Esta redundancia , para muchos directivos, es enemiga acérrima de una política de reducción de gastos, lo cual, a mi juicio, es una solemne tontería, ya que no consideran las ventajas que se puede obtener con una bien aplicada generosidad en los recursos de la organización de que se trate.
Por ejemplo, si disponemos de mas maquinaria, en muchos casos es absolutamente necesario, si cada parada en la producción produce unos gastos que ayudarían a amortizar fácilmente la sobredimension en recursos operativos, ademas de la cumplimentación de plazos ante los clientes y , tal vez el pago de penalizaciones por incumplimientos estipulados.
En el caso de operarios o empleados, se puede tener mas de los absolutamente necesarios para reaccionar adecuadamente contra el absentismo normal en la empresa, ademas de prever las vacaciones del personal con las correspondiente rotaciones del mismo y , sobre todo, para poder dedicar el debido tiempo a los periodos de incorporación del nuevo personal, junto a las necesidades de dedicar tiempo a la formación en continuidad de los empleados y operarios, poniéndolos al día en los conocimientos esenciales para la visión estratégica de la organización y potenciar la polivalencia del personal en los diversos puestos de trabajo con lo que conseguiremos una empresa flexible, innovadora y eficaz.

3.3.4.4.-Desarrollar un Plan de capacitación y polivalencia.-Se trata de considerar el concepto de capacitación y de polivalencia basada en la aplicación de la rotación del personal como sistema de formación
Capacitación: Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico, científico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador.
La capacitación es la preparación teórica que se les da al personal con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la eficiencia.La capacitación es una herramienta fundamental que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivador. Es importante que la capacitación se oriente prioritariamente a aquellos conocimientos esenciales que estratégicamente se definieran por la Dirección y el CCC, al analizar y consensuar el cambio estratégico de la organización.
La rotación del personal:En todas las empresas por donde he estado, he aplicado con amplitud la rotación del personal, bien buscando una polivalencia en los puestos de trabajo a desempeñar o , bien para incrementar los conocimientos personales e incluso esenciales del personal.
Una rotación muy beneficiosa fue el pasar a ejecutivos o mandos intermedios de las áreas de producción a las de inspección y/o calidad y a la inversa, de manera que los responsables vieran los toros desde la otra barrera y aprendieran las dificultades de la producción y la importancia de la gestión de calidad.
El fomento de la polivalencia del personal: La necesidad cada vez mayor de las organizaciones de adaptarse a los cambios, que se dan de manera constante en el mercado, hacen que haya un creciente interés y progreso en lo referente a la organización del tiempo de trabajo y que exista una adaptación de las leyes laborales que lo permitan. Esto conlleva al logro de una organización flexible, que en términos generales consiste en la capacidad de la organización de adaptarse a situaciones de cambio de manera eficaz. No es suficiente que las organizaciones puedan adaptarse a las necesidades del mercado, que es preciso además hacerlo con rapidez para llegar antes que los demás.
Por tanto, el vigilar la polivalencia del personal, tratando de formarlo por medio de rotaciones es muy importante para mantener el conocimiento empresarial en condiciones de continuar competitivamente pese a cualquier contingencia como el absentismo, vacaciones u otras causas.
Adjunto varias representaciones excel que sirven para comprobar los conocimientos y carencias del personal en cada puesto de trabajo y fijar el plan de formación idóneo con la correspondiente rotación para lograr su polivalencia.

Descarga grado_ formacion
Descarga modelo_ inventario
Descarga plan_rotación

3.3.4.5.-Establecer un sistema para participar en los beneficios.-Se trata de un sistema utilizado para incentivar a los trabajadores de una empresa consistente en distribuirles un porcentaje determinado del beneficio al final de cada ejercicio económico de forma adicional al sueldo o salario. Para que este sistema realmente funcione es necesario que la cantidad a repartir sea fijada por las partes de común acuerdo y antes de que el beneficio se genere, así como que los trabajadores tengan acceso a las cuentas de la  empresa para poder verificar que están cobrando efectivamente lo pactado.

3.4.-4ª Fase: PLAN DE RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO:PRD.-
Los sistemas de remuneraciones, son un “conjunto de métodos tendentes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa”.Estos constan de dos aspectos centrales:

  • uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, y el intento de fijar la “importancia” que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante técnicas de evaluación de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno.
  1. El otro es aquél que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar así que exista equilibrio externo

Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta además lo que estén recibiendo otros empleados que desempeñen la misma labor. Entonces la percepción de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramático en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo.

Recomiendo la lectura del post “Evaluación del desempeño en las organizaciones”

Es importante considerar los siguientes factores de motivación no monetarios e implantar mecanismos que lo conviertan en parte importante de la cultura de la empresa:

  • Factores relacionados con los logros alcanzados en el propio trabajo:
  • Alcanzar los objetivos previstos.
  • Aplicar con eficacia las propias capacidades.
  • Utilizar la propia creatividad.
  • Sentirse responsable por el propio trabajo.
  • Controlar el propio trabajo en función de los objetivos y las expectativas del puesto.
  • Factores relacionados con los reconocimientos recibidos:
  • Recibir reconocimientos verbales, escritos, o mediante el comportamientos de sus superiores (por ejemplo un elogio público)
  • Recibir reconocimientos simbólicos (premios, trofeos).
  • Lograr una promoción.
  • Lograr que le encomienden proyectos importantes.
  • Recibir reconocimientos de tipo material relacionados con el ambiente de trabajo (mejor oficina, beneficios colaterales, etcétera).
  • Factores relacionados con los progresos realizados.
  • Participar en cursos de capacitación.
  • Alcanzar un nivel de responsabilidad en el que tenga que dirigir equipos de personas.
  • Estar en grado de desempeñar responsabilidades más comprometedoras.
  • Ser reconocido en la organización.

PRD : Plan de Reconocimiento del Desempeño

Esta sera la cuarta fase del Proceso de Cambio Motivacional PCM, es decir la constitución y establecimiento de un Plan de Reconocimiento del Desempeño : PRD en la empresa en estudio. El mismo deberá ser liderado por el CCC y confeccionado con la ayuda del CEP.Comité de Evaluación del Personal, presentándolo y obteniendo el consenso de la plantilla para proceder a su implantación. .
Las etapas a desarrollar en esta fase PRD son las siguientes:

1.Indicadores de la Satisfaccion
2.Indicadores de la Motivacion
3.Politica de Reconocimiento

Para su comprensión adjuntamos una representación en power point:

Descarga PCM_reconocimiento

3.4.1.-Indicadores de la satisfacción.-
Como elementos adecuados para ir logrando mejorar el grado de satisfacción de los componentes de la plantilla de la empresa, podemos considerar a los siguientes:

  • Establecer criterios de medición de la satisfacción en el trabajo.
  • Fijar criterios de medición de la satisfacción de los clientes.
  • Numero horas de ausentismo o absentismo laboral
  • Numero de bajas del personal.
  • Numero de personal en los equipos de creatividad , progreso y facilitadores

3.4.1.1.-Establecer criterios de medición de la satisfacción en el trabajo.-Se procederá al estudio, selección y definición de cuatro criterios mas indicados para poder realizar una evaluación que permita clasificar a los empleados según su grado de satisfacción en el trabajo a considerar.
Como regla general para las encuestas de satisfacción laboral de los empleados, se debe garantizar a los empleados que sus respuestas son confidenciales
Los puntos fluctúan de 1 a 4 , con lo que al tratarse de 4 criterios la máxima calificación se obtiene logrando 16 puntos, y la mínima sera de solo 4 puntos.
Como criterios más generales podemos considerar los siguientes:

  • CONDICIONES DE TRABAJO= Evaluación de 1 a 4 de la opinión del empleado sobre las condiciones físicas y ambientales que encuentra en el desempeño de su trabajo.
  • RECONOCIMIENTO=Puntuación del grado de reconocimiento por parte de la empresa del desarrollo de su trabajo, en forma de remuneraciones, premios, promociones,etc.
  • COMUNICACIÓN=Evaluación sobre el margen de comunicación recibida al relacionarse con sus jefes, compañeros y subordinados.
  • COLABORACIÓN=Puntuación sobre el grado de satisfacción en las posibilidades de trabajar en equipo y colaborar en las estrategias , mejoras y competitividades esenciales para la organización.

Seguidamente adjuntamos una representación en diapositiva power point:

Descarga satisfacción_criterios

3.4.1.2.-Fijar criterios de medición de la satisfacción de los clientes.-Se procederá al estudio, selección y definición de cuatro criterios mas indicados para poder realizar una evaluación que permita clasificar a los clientes según su estrategia a considerar, Estos criterios deberán ser los de mayor importancia con respecto a la visión y estrategias a desarrollar y de uso común para todos los clientes.
Recomiendo la lectura del post “ CEC.Clasificación 4444 Estratégica de Clientes”
Como criterios más generales podemos considerar los siguientes:

  • VOLUMEN.-volumen de compra o facturación anual sin iva de cada cliente
  • POTENCIAL.-cuota de cliente o porcentaje de compra sobre el volumen total de compra anual de los productos y/o servicios que la empresa le pueda suministrar.
  • RENTABILIDAD.-margen de contribución o rentabilidad de cada cliente valorada según el beneficio obtenido en sus transaciones comerciales con la empresa.
  • LEALTAD.-duración de la relación con el cliente medida por los años de relacion comercial en continuidad.

Respecto a la definición del cuadro de selección de criterios clave se adjunta una representación power point .

Descarga clientes_ satisfechos

A tener en cuenta que los criterios pueden sufrir modificaciones según se trate de la valoración realizada considerando si se trata de clientes actuales o potenciales e incluso satisfechos.
La puntuación obtenida es de gran utilidad para toda la organización de la empresa ya que de un solo vistazo un numero nos puede indicar que tratamiento debe recibir el cliente en base a su importancia, definiéndose independientemente el sistema de gestión de cada cuenta de cliente, con respecto a su política de precios, comunicaciones, visitas, publicidad, atenciones, promociones, …etc.,definiéndose de manera adecuada la estrategia a seguir y los recursos de servicio a asignarse en cada caso.

3.4.1.3.-Numero horas de ausentismo.-Se define el ausentismo o absentismo  laboral, como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día laborable, dentro de la jornada legal de trabajo
Se pueden distinguir tres tipos de ausentismo diferentes:
1.Ausentismo previsible y justificado: es aquel que puede ser controlado porque la empresa está informada previamente de la ausencia (permisos legales retribuidos, enfermedades comunes con baja de incapacidad laboral transitoria, accidentes de trabajo con baja laboral, permisos no retribuidos para asuntos personales.
2.Ausentismo no previsible y sin justificación : que suponen una falta o abandono del puesto de trabajo sin autorización de la empresa.
3.Ausentismo presencial: Es aquella forma de ausentismo en la que el empleado acude a su trabajo, pero dedica una parte del tiempo a tareas que no son propias de la actividad laboral.
Este indice medido en la totalidad de horas perdidas por causa del absentismo laboral es importante para deducir la implicación del personal en la productividad de la empresa.

3.4.1.4.-Numero de bajas del personal.– Este indice puede servir para comprobar el grado de fidelización y lealtad hacia la empresa ,estudiando las causas de las bajas, y deduciendo aquellas que impliquen descontento con la empresa o promociones externas que no hemos podido contrastar.

3.4.1.5.-Numero de personal en los equipos de creatividad , progreso y facilitadores.-Este indicador puede dar una visión del grado de implicación del personal con los objetivos de la empresa, viéndose el porcentaje de personal trabajando en equipo sobre la totalidad de la plantilla.

3.4.2.-Indicadores de la motivacion.-
Como elementos adecuados para ir logrando mejorar el grado de satisfaccion de los componentes de la plantilla de la empresa, podemos considerar a los siguientes:

  • Nº de grupos de creatividad, progreso y apoyo.
  • Nº de horas de formación en conocimientos esenciales.
  • Numero de sugerencias.
  • Numero de premios y reconocimientos públicos.
  • Numero de áreas con las 5S

3.4.2.1.-Nº de grupos de creatividad, progreso y apoyo.-Otro indicador que ayuda a comprender el grado de comunicación , trabajo en común, motivación y movilización del personal en el progreso de la organización empresarial.

3.4.2.2.-Nº de horas de formación en conocimientos esenciales.-Es un indice muy adecuado para comprobar el nivel de formación continua de la empresa , para mejorar la capacitación del personal, especialmente en aquellos conocimientos esenciales que den satisfacción a la misión, visión y valores establecidos en la cultura empresarial consensuada.

3.4.2.3.-Numero de sugerencias.-Indicador que permite deducir hasta que punto el personal quiere implicarse en la política de mejora continua de la empresa. También es importante comprobar cuantas sugerencias han sido importantes por su rentabilidad y capacidad de ejecución .

3.4.2.4.-Numero de premios y reconocimientos públicos.-Este indicador dará a conocer el grado de colaboración eficaz de aquellas personas que han destacado por sus ideas o capacidad de ejecucion de proyectos de mejora, contribuyendo al progreso de la empresa.

3.4.2.5.-Numero de áreas con las 5S.-Como indicador del interés monstrado por el personal y la dirección de la empresa se utilizara el numero total de áreas con la técnica de las 5s , ya implantadas y ofreciendo resultados, dentro del periodo de un año.

3.4.3.- Política del reconocimiento.-
El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el ámbito empresarial, en vista que esta demostrado que significativamente la autoestima, la asertividad, el rendimiento y el desempeño; contribuyendo a climas organizacionales positivos, mejoras en el trabajo en equipo y por ende, el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y productividad.
Existen dos tipos de reconocimiento que podemos emplear en la empresa, los informales y los formales, a saber:

  • El reconocimiento informal se puede poner en práctica, por cualquier jefe, con un mínimo de planificación y esfuerzo, puede ser un reconocimiento verbal, un correo electrónico o un agradecimiento público.
  • El reconocimiento formal es la base de una estrategia corporativa, donde se busca fortalecer la cultura de la empresa y alinearla con los objetivos del negocio.

El programa de reconocimiento corporativo debe reforzar los valores y comportamientos que la empresa promueve como parte de su cultura, pero deben estar ligados a logros tangibles para que sean legitimados por todos en la organización.
Como elementos adecuados para lograr el reconocimiento de los logros alcanzados por los componentes de la plantilla de la empresa, podemos considerar a los siguientes:

  • Fijar escala de remuneraciones.
  • Fijar los criterios de aptitud para cada puesto de trabajo.
  • Establecer la puntuación de ROCA (actitud y valores)
  • Definir las tareas y funciones para cada puesto de trabajo.
  • Instituir premios individuales,de equipo y colectivos

3.4.3.1.-Fijar escala de remuneraciones.-Las remuneraciones constituyen las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organización.
La compensación puede ser directa e indirecta,a saber.

  • La compensación directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.
  • La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar, seguros, etc

La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente:

1.Que asegure una remuneración equitativa
2.Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil;
3.Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable

El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos, a saber:

1.Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables.
2.Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puesto
3.Agrupar puestos similares en grados de remuneración.
4.Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.
5.Ajustar los niveles de sueldo.

3.4.3.2.-Fijar los criterios de aptitud para cada puesto de trabajo.-Los criterios de aptitud pueden ser particulares y específicos para cada puesto de trabajo , pero también es conveniente tener muy presentes aquellos conocimientos esenciales que hayamos elegido como mas adecuados para la estrategia y mayor competitividad de la empresa.

Recomiendo la lectura del post titulado “Evaluación del desempeño en las organizaciones”

3.4.3.3.-Establecer la puntuación de ROCA (actitud y valores).-Anteriormente ya hemos mencionado este sistema como uno de los elementos a considerar en el cambio cultural. El personal con la máxima puntuación , superando los 12 puntos del máximo de 16( 4×4), sera aquel destinado a ocupar puestos de mayor responsabilidad, dirigiendo áreas determinadas o equipos de trabajo , formando parte del comité de dirección u otros organismos de dirección.
Asimismo podemos encontrar personal con puntuaciones elevadas dentro de lo que llamo esqueleto de la empresa o núcleos cognoscitivos de la empresa:

3.4.3.4.-Definir las tareas y funciones para cada puesto de trabajo.-Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema,en relación a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales,departamentales y globales de la organización.
La importancia de una conexión entre la valoración del trabajo y del merito individual es fundamental. La primera determina el valor relativo de todas las tareas criticas de la organización y la segunda valora a las personas.
Lo que interesa conocer son las cualidades,capacidades y facetas del comportamiento que se reflejan en la eficiencia del individuo y,en consecuencia, de la organización.
Es necesario saber ante todo cuales de entre todos los posibles aspectos personales,de prestación y de comportamiento,son importantes para las finalidades del trabajo efectuado por el individuo medio del trabajo en estudio.
El análisis del trabajo se puede definir como la reunión de todo los elementos que componen un trabajo:herramientas,maquinas y materiales empleados, requisitos materiales y físico necesarios,capacidad responsabilidad,grado de adiestramiento,ritmo de trabajo y riesgos existentes,condiciones en las que se efectuá el trabajo.
Para juzgar el valor efectivo (nivel del merito individual)de un individuo con respecto a la organización ,es necesario conocer la importancia relativa de las tareas y de las responsabilidades que le competen

3.4.3.5.-Instituir premios individuales,de equipo y colectivos.-Es muy importante promocionar la motivación premiando la labor en equipo.
Una de las mayores causas para lograr mejorar la motivación del personal de una organización es promocionar el trabajo en equipo , enseñando al personal a realizar reuniones de creatividad e implantación de proyectos de mejora y estableciendo grupos de apoyo y progreso en las organizaciones empresariales.
Esto lo he ido realizando desde siempre, ya en los años 1970 hasta nuestros días, pero con una particularidad, que es primordial, la evaluación y premio a la labor de equipo, felicitando y dando emolumentos a cada grupo que obtuviera resultados rentables e innovadores, poniéndolos como ejemplo a seguir y agradeciendo colectivamente su dedicación.

3.5.-5ª Fase: CONTROL DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL:CSP.-
Esta sera la quinta fase del Proceso de Cambio Motivacional PCM, es decir el establecimiento de un sistema de Control de la Satisfacción del Personal :CSP en la empresa en estudio.El mismo deberá ser liderado por el CCC con el apoyo del CEP, presentándolo y obteniendo el consenso de la plantilla para proceder a su implantación. .
Las etapas a desarrollar en esta fase PMM son las siguientes:

1.Indices del cambio cultural
2.Indices del cambio estrategico
3.Indices del cambio estructural

Para ayudar a su conocimiento adjuntamos una representación power point:

PCM_satisfaccion

3.5.1.-Indices del cambio cultural.-
Como elementos adecuados para ir logrando controlar y vigilar el nivel alcanzado en la satisfacción del personal de la empresa con respecto al sistema del comportamiento con su estilo de dirección y cultura empresarial, podemos considerar a los siguientes:

  • Cumplimentar el cuestionario del estilo de dirección.
  • Cumplimentar el cuestionario de la cultura empresarial
  • Cuestionarios EFIG del liderazgo.
  • Cuestionario EFIG de cultura.
  • Cumplimentar cuestionario del clima laboral

3.5.1.1.-Cumplimentar el cuestionario del estilo de dirección.-Se trata de definir entre el CCC y DEP el cuestionario idoneo para analizar y poder evaluar el estilo de direccion de la organizacion. Un ejemplo ya se ha mencionado anteriormente

3.5.1.2.-Cumplimentar el cuestionario de la cultura empresarial.-Se trata de definir entre el CCC y DEP el cuestionario idoneo para analizar y poder evaluar la cultura emprearial de la organizacion. Un ejemplo ya se ha mencionado anteriormente

3.5.1.3.-Cuestionarios EFIG del liderazgo.-Antes de seguir convendría la lectura del post titulado “La autoevaluación EFIG en la metodología del cambio “ donde se hace la exposición de una evaluación propia a la que denomine E.F.I.G. : Evaluación de los Factores e Indicadores de Gestión, a ser aplicada en la metodología del cambio empresarial hacia la excelencia en la gestión. Como ejemplo de cuestionario ya adjuntamos el del estilo de dirección que sirve para realizar el del liderazgo..

3.5.1.4.-Cuestionario EFIG de cultura.-Se trata de definir entre el CCC y DEP el cuestionario idóneo para analizar y poder evaluar la cultura empresarial de la organización. Un ejemplo ya se ha mencionado anteriormente.Como ejemplo de cuestionario ya adjuntamos el de la cultura empresarial que sirve para realizar el del liderazgo.

3.5.1.5.-Cumplimentar cuestionario del clima laboral.-Como ejemplo de preguntas a considerar en una encuesta de clima laboral podríamos citar las siguientes:

  • ¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?
  • ¿Le gusta su empresa?
  • ¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa?
  • ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?
  • ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la empresa?
  • ¿Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros de la empresa?
  • ¿Recibo retroalimentación clara por parte de mis jefes acerca del trabajo realizado ?
  • ¿La función que desempeño contribuye al logro de los objetivos de la empresa?
  • ¿Considero que en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo ?
  • ¿Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce mi aportación. ?
  • ¿Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi trabajo ‘
  • ¿Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo?.
  • ¿Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades, aptitudes y actualización de conocimientos?
  • ¿Considero que estoy orientado(a) a participar activamente en la detección de errores?
  • ¿Siento que mi trabajo está suficientemente reconocido ?
  • ¿Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo.?
  • ¿Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeño. ‘

3.5.2.-Indices del cambio estratégico.-
Como elementos adecuados para ir logrando controlar y vigilar el nivel alcanzado en la satisfacción del personal de la empresa, en cuanto al cambio estratégico consensuado podemos considerar a los siguientes:

  • Cuestionarios EFIG de la estrategia
  • Cuestionario EFIG sobre las competencias esenciales.
  • Nº de Unidades de Negocio.
  • Nº de respuestas en encuesta sobre satisfacción de clientes.
  • Definir el Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral

3.5.2.1.-Cuestionarios EFIG de la estrategia.-El CCC , deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estratégico propuesto y sus factores clave o estrategias esenciales.

Seguidamente adjuntamos una representación power point como ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_estrategia

3.5.2.2.-Cuestionario EFIG sobre las competencias esenciales.-El CCC , deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estrategico propuesto y sus competencias y conocimientos esenciales.

Seguidamente adjuntamos una representación power point como ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_competencias

3.5.2.3.-Nº de Unidades de Negocio.-La U.E.N es una unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que
satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.Ajuntamos una representación power point que define la UEN.

Descarga unidades_negocio

Por tanto, la definición y establecimiento de unidades de negocio puede ser interesante en cuanto a su numero para poder deducir el nivel de comunicación y participación del personal en los objetivos estratégicos de la organización.

3.5.2.4.-Nº de respuestas en encuesta sobre satisfacción de clientes.-Al enviar una encuesta a los clientes para detectar su nivel de satisfacción con los productos y/o servicios de la empresa, es muy importante controlar el porcentaje de respuestas recibidas sobre el total de consultas realizadas. Del numero de respuestas y su posterior evaluación podremos tener una idea de los resultados obtenidos con las estrategias en curso.
Se incluye un ejemplo de encuesta a clientes .

Descarga encuesta_clientes

3.5.3.5.-Definir el Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.-El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera,cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización, el mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.
La configuración de los mapas estratégicos se representan en esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso.
A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organización. En el mismo ademas de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a saber:

Descarga mapa_estratégico

3.5.3.-Indices del cambio estructural.-
Como elementos adecuados para ir logrando mejorar el grado de satisfacción de los componentes de la plantilla de la empresa con respecto al cambio estructural u operativo propuesto, podemos considerar a los siguientes:

  • Cuestionario EFIG de las estructuras
  • Cuestionario EFIG sobre el personal.
  • Numero de niveles salariales
  • Fijar presupuesto de las Inversiones a realizar.
  • Nº de grupos matriciales de gestión de procesos

3.5.3.1.-Cuestionario EFIG de las estructuras.-El CCC , con la colaboracion del CEP,, debera componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboracion e implicacion del personal en el cambio estructural propuesto y su incidencia en los sistemas y procesos de la organizacion . Seguidamente adjuntamos una representacion power point como ejemplo empleado al aplicar la metodologia EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_estructuras

3.5.3.2.-Cuestionario EFIG sobre el personal.-El CCC , con la colaboración del CEP,, deberá componer un modelo de cuestionario para poder evaluar la colaboración e implicación del personal en el cambio estructural en lo que respecta a los recursos humanos de la empresa propuesto . Seguidamente adjuntamos una representación power point como ejemplo empleado al aplicar la metodología EFIG en una empresa.

Descarga evaluar_RRHH

3.5.3.3.-Numero de niveles salariales.-Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente.
Reduciendo la jerarquía disminuimos al máximo el número de áreas de actividad en las que se dividen los procesos clave.
En la organización horizontal el módulo organizativo básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realización de tareas por individuos. Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo reúnen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el éxito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologías de la información o el “empowerment “formarán, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.
Por tanto, la reducción de los niveles de jerarquía o salariales es un buen indice de la consecución de una estructura horizontal, siendo lo ideal no superar tres niveles salariales, para lo cual es fundamental el potenciar la comunicación con la implantación de recursos TIC en la empresa.

3.5.3.4.-Fijar presupuesto de las Inversiones a realizar.-El CCC deberá , con el beneplácito del Comité de Dirección definir un adecuado Plan de Inversiones para realizar las metas y objetivos prefijados y fundamentar un presupuesto anual u operativo y estratégico que permita cubrir las necesidades de recursos financieros, operativos y de personal .

3.5.3.5.-Nº de grupos matriciales de gestión de procesos.-Mi definición de :”Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales, estratégicos y estructurales, resideñando sus procesos clave , de manera que sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores y entorno“, esta en el post “Reingenieria de procesos empresariales y su gestión”.
Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de añadir valor: Las personas de nuestra organización, los recursos disponibles y los procesos que se llevan a cabo.
Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos. Una gestión adecuada de los procesos nos permitirá evaluar, analizar y mejorar continuamente el rendimiento de la organización, asegurando una óptima actuación de las personas y utilización de los recursos.
Seguidamente se incorpora una representación power point en la que se evalúan los procesos de una organización.

Descarga evaluar_procesos

Por tanto, el numero de grupos matriciales nos indicara hasta que punto la organización ha asimilado la gestión por procesos .

3.6.-6 ª Fase : SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:SED.-
La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual,ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar,sino fundamentalmente para ayudar,colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.
Se recomienda la lectura del post titulado : “Evaluación del desempeño en las organizaciones
Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se mencionan:

  • EL COMPORTAMIENTO,
  • EL RENDIMIENTO
  • LOS RESULTADOS

Y en relación con las características personales del individuo:

  • LA CAPACIDAD,
  • LA EXPERIENCIA
  • LA PERSONALIDAD

Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo
Son diversas las contribuciones del sistema de evaluación del desempeño : SED representadas en la diapositiva power point que adjuntamos seguidamente:

Descarga contribuiciones_descipción

Su descripción es como sigue:

  • Selección.– Permite en el proceso de selección del personal incorporar como necesidades de la actitud del personal nuevo los valores esenciales para la cultura empresarial consensuada. Revisar y valorar los criterios de selección .Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección .Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro
  • Retribuciones.- Sirve para establecer una política de retribuciones que considere las compensaciones adecuadas para premiar el trabajo en equipo u otra consideraciones. Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto
  • Motivación.– Resulta un valioso instrumento para utilizarlo como parte del plan de motivación del personal. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa
  • Comunicación.- Facilita la comunicación entre el personal y sus dirigentes , así como la retroalimentación ayudando a la mejora continua en la organización. Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
  • Promoción.- Ayuda a valorar el clima social y a conformar los planes de carrera del personal. Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera .
  • Capacitación.- Comprueba las aptitudes del personal para realizar con eficacia sus tareas en el desempeño de su trabajo. Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
  • Adaptación.- Considera las aptitudes del personal para realizar las rotaciones adecuadas que aumenten la polivalencia de la plantilla. Facilitar la operación de cambios Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento .
  • Formación.– Fundamenta la realización del plan de formación continua del personal identificando las áreas con mayor deficiencia en los conocimientos y competencias necesarias para mejorar la competitividad de la organizacion.

SED : Sistema de Evaluacion del Desempeño

Esta sera la sexta fase del Proceso de Cambio Motivacional PCM, es decir la constitución y establecimiento de un Sistema de Evaluación del Desempeño:SED en la empresa en estudio. El mismo deberá ser liderado por el CCC y confeccionado con la ayuda del CEP.Comité de Evaluación del Personal, presentándolo y obteniendo el consenso de la plantilla para proceder a su implantación. .
Las etapas a desarrollar en esta fase PRD son las siguientes:

1.Evaluaciones individuales
2.Evaluacion de agrupaciones
3.Evaluaciones colectivas

Se adjunta una representación power point del mismo:

DescargaPCM_evaluación

3.6.1.-Evaluaciones individuales .-
Como elementos adecuados para ir midiendo y evaluando el grado de satisfacción y motivación de los componentes de la plantilla de la empresa de una manera personalizada e individual, podemos considerar a los siguientes:

  • Evaluación ROCA (actitudes)
  • Sistema de autoevaluaciones personales e individuales
  • Inventario de la capacitación del personal en sus puestos.
  • Cumplimentación de los cuestionarios del PCPT.
  • Evaluar resultados en la formación de cada individuo

3.6.1.1.-Evaluación ROCA.-Se recomienda la lectura del post sobre “Metodología 4444 de la evaluación del desempeño (Personal ROCA )
En este caso,me he inclinado a centrarme en un enfoque basado en las actitudes para desarrollar un concepto aplicando la representación gráfica de un rombo 4444 que sirve para resaltar las cuatro cualidades que prácticamente en cualquier circunstancia y organización empresarial, entiendo que son primordiales para consolidar una plantilla altamente competitiva.
Evidentemente a estas cuatro valoraciones se le añadirán otras cuatro con el enfoque de las aptitudes necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo de que se trate.
Asimismo se podrán añadir enfoques con respecto a las cualidades de mando y capacidad de liderazgo.

Adjuntamos dos representacines word de ejemplos de criterios y hoja de evaluación individual.

Descarga criterios_evaluación
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3.6.1.2.-Sistema de autoevaluaciones personales e individuales.-La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación profesional con el objetivo ultimo de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos de trabajo,como medio para obtener un rendimiento optimo y satisfacción y,en consecuencia , obtener la máxima eficiencia de la organización,ya que sus resultados permiten un empleo mas racional de los recursos humanos de que se dispone y una mejora de los mismos.
Se pueden distinguir dos finalidades en la valoración del merito individual,a saber:

  • a)Administrativas : en que la atención esta puesta en la posibilidad de fundar sobre bases mas objetivas y justas toda una serie de medidas administrativas (ascensos,aumentos, traslados,despidos,etc.),favoreciendo así su comprensión y aceptación por parte del personal
  • b)De mejora : en que la atención esta puesta en la posibilidad tanto de desarrollar la capacidad de los empleados y de corregir sus faltas,como de estimularlos a perfeccionarse y a superar sus defectos a través de un conocimiento objetivo de sus cualidades y de sus puntos débiles

La autoevaluación periódica de los subordinados.-Una buena práctica reside en realizar en la organización empresarial una autoevaluación periódica de los conocimientos esenciales y valores comprometidos que la estrategia y cultura de la empresa hayan consensuado. Esta evaluación se suele realizar por medio de entrevistas personales entre dirigentes y subordinados , pudiendo estos últimos también evaluar a sus jefes.
Es importante definir con sentido común los criterios a valorar y sus puntuaciones, debiendo abarcar los grados y progresos en la actitud,aptitud y capacidad de mando.
Esta herramienta de autoevaluacion sirve perfectamente para establecer una adecuada política de motivación del personal, cuidando de su seleccion, incorporación, formación y consolidacion en la empresa, potenciando su lealtad y consecuente retención en la organización.
Se recomienda la lectura del post “Procedimiento del Plan de Incorporación y Retención del personal”

3.6.1.3.-Inventario de la capacitación del personal en sus puestos.-Es importante realizar un inventario de la plantilla de manera que podamos deducir los conocimientos del personal para realizar los diversos puestos de la empresa , de forma que sea factible comprobar el nivel de capacitación de la plantilla y actuar en consecuencia con un sistema de rotación y formación continuada que vaya consolidando una polivalencia que potencie la competitividad de la empresa.
Adjuntamos un ejemplo en excel aplicado en una empresa.

Descarga inventario _capacitacion

3.6.1.4.-Cumplimentación de los cuestionarios del PCPT.-Se deberá proceder a la cumpimentación, a requerimiento del CCC, de los cuestionarios para captar las opiniones de cada empleado sobre su desempeño en su puesto de trabajo.
En algún caso he utilizado un formato mas abreviado como resumen de los conceptos mencionados, adjuntando una diapositiva power point como ejemplo de utilización

Descargaresumen_PCPT

3.6.1.5.-Evaluar resultados en la formación de cada individuo.-El CEP deberá del plan de formación continua de la empresa, extraer los resultados alcanzados en el mismo con relación a las mejoras en los conocimientos esenciales que el personal haya adquirido, para evaluarlos debidamente.

3.6.2.-Evaluación de agrupaciones.-
Como elementos adecuados para ir midiendo y evaluando el grado de satisfacción y motivación de los componentes de la plantilla de la empresa , en cuanto a su aportación en los equipos de trabajo creados, podemos considerar a los siguientes:

  • Evaluar resultados de los grupos de creatividad I+D+i-
  • Evaluar resultados de los grupos de progreso o mejora.
  • Evaluar resultados de la formación con los facilitadores.
  • Evaluar los resultados con las implantaciones de las 5S.
  • Evaluar la gestión del CCC

3.6.2.1.-Evaluar resultados de los grupos de creatividad I+D+i.-El CEP deberá evaluar los resultados obtenidos en las reuniones de creatividad ,viendo cuantas ideas han sido consideradas rentables e innovadoras para poder ser tratadas en los grupos de accion o progreso como ejes de mejora a desarrollar

3.6.2.2.-Evaluar resultados de los grupos de progreso o mejora.-El CEP deberá evaluar los resultados obtenidos en las reuniones de los grupos de progreso ,viendo cuantos proyectos de mejora han sido rentables y en que volumen han sido los beneficios alcanzados.

3.6.2.3.-Evaluar resultados de la formación con los facilitadores.-El CEP debera del plan de formación de los facilitadores en sus especialidades de apoyo, extraer los resultados alcanzados en el mismo con relación a los conocimientos necesarios para realizar sus tareas de formación, que hayan adquirido, para evaluarlos debidamente.

3.6.2.4.-Evaluar los resultados con las implantaciones de las 5S.-Es importante que el CEP evalúe los resultados alcanzados con la implantación de la técnica delas 5S en las areas donde se hayan implantado de la empresa.
Seguidamente adjuntamos una representación power point , donde se evalúa el cuestionario de las 5S , y su progreso en el tiempo.

Descarga evaluacion_5S

3.6.2.5.-Evaluar la gestión del CCC: Comité de Coordinación.-Asimismo el CEP y finalmente el Comité de Dirección deberán evaluar la gestión coordinadora y de liderazgo ejercida por el CCC, utilizando por cada unidad de negocio una evaluación EFIG , que indique la gestión hacia la excelencia , con indicadores especificados en el Cuadro de Mando Integral definido.

3.6.3.-Evaluaciones colectivas.-
Como elementos adecuados para ir midiendo y evaluando el grado de motivación y satisfacción de los componentes de la plantilla de la empresa respecto a los objetivos y metas a alcanzar, podemos considerar a los siguientes:

  • Evaluar los objetivos alcanzados del Cuadro de M.I.
  • Comprobar las evaluaciones de la EFQM –EFIG
  • Evaluar los resultados de las Unidades de Negocio.
  • Evaluar volumen de premios .
  • Evaluar el índice alcanzado en satisfacción de los clientes

3.6.3.1.-Evaluar los objetivos alcanzados del Cuadro de Mando Integral: CMI-BSC.-.-Como primer paso recomiendo la lectura del post “El cuadro de mando integral: CMI”. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo
Es importante que las empresas vean la comunicacion del cuadro de mando a sus empleados como una campaña estrategica que ayudaria a desarrollar la comprension de la estrategia por toda la organizacion.
La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización. Adjuntamos un gráfico power point donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico , donde puede verse como los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres categorías:

  • capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento),
  •  capital informativo (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica)
  •  capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).

Descarga mapa_simplificado

3.6.3.2.-Comprobar las evaluaciones de la EFQM –EFIG .-Antes de seguir convendría la lectura del post titulado “La autoevaluación EFIG en la metodología del cambio “ donde se hace la exposición de una evaluación propia a la que denomine E.F.I.G. : Evaluación de los Factores e Indicadores de Gestión, a ser aplicada en la metodología del cambio empresarial hacia la excelencia en la gestión.
Se utiliza el análisis DAFO para comprobar las necesidades del cambio y su implicación considerando los Factores Dinámicos de Gestión( F.D.G.) estudiados aplicando las 7S de Mac Kinsey, y , teniendo asimismo en cuenta, los Ratios Indicadores de Gestión (R.I.G.), establecidos siguiendo el enfoque del Cuadro de Mando Integral ( C.M.I-B.S.C.)de Kaplan, con cuestionarios y valoraciones basadas en la autoevaluación europea EFQM con diferentes ponderaciones.
De este puzzle se desarrolla una metodología innovadora que acaba fijando 20 aptitudes clave que merecen ser cuidadas para irlas mejorando y analizando las necesidades de recursos para ir alcanzando una mayor competitividad futura.
La obtención de un buen clima laboral con afán de compromiso y movilización del personal, en el logro de los objetivos estratégicos consensuados, permitirá la colaboración en la mejora de procesos, que redundará en una reducción de los costos y una mayor satisfacción de los clientes, con lo que se incrementarán las ventas, con la consecuencia de alcanzarse unos resultados económico-financieros satisfactorios para los accionistas e indirectamente para el entorno socioeconómico.
Seguidamente adjuntamos en powerpoint algunos de los cuestionarios utilizados para la evaluación de los  Ratios Indicadores de Gestión (R.I.G.), como agentes facilitadores del cambio, a saber:

Descarga evaluar_IR_sociedad
Descarga evaluar_IR_personal
Descarga evaluar_IR_mejoras
Descarga evaluar_IR_personal
Descarga evaluar_ IR_clientes

Una ayuda a la utilización de esta metodología y su análisis se puede plasmar utilizando un cuadro que represente la situación de la organización empresarial con respecto a sus factores dinámicos de gestión desglosados en los 20 conceptos clave comparados con los recursos existentes, preguntándose:

  • ¿que somos?. Con los objetivos que pretendemos alcanzar
  •  ¿que queremos ser? ,
  • así como la necesidad de nuevos recursos contestando a ¿que necesitamos para lograr los objetivos deseados?.

Como ejemplo aplicado a una empresa del sector de la consultoría adjuntamos la siguiente representación powerpoint

Descarga necesidades_estrategicas

3.6.3.3.-Evaluar los resultados de las Unidades de Negocio.-Por medio de la metodología EFIG y los indicadores a considerar teniendo presente el mapa estratégico del cuadro de mando integral , podremos comprobar los logros alcanzados en las metas y objetivos estratégicamente previstos para cada unidad de negocio de la organización empresarial.
Luego el CEP podrá evaluar los éxitos o fracasos a nivel de gestión individualizada de cada UEN(unidad de negocio)

3.6.3.4.-Evaluar el volumen de premios .-El CEP con la aquiescencia del CCC y Comité de Dirección diseñara un escandallo de premios que den satisfacción y reconocimiento a nivel individual y colectivo. Individualmente tendrá en cuenta los resultados de las autoevaluaciones personales e incluso al 360º , evaluación ROCA y cualquier participación en los grupos de apoyo, creatividad o progreso.

En algunos casos el reconocimiento implicara una promoción ajustada al nivel de conocimientos esenciales alcanzado.
Colectivamente se tendrán en cuenta los logros alcanzados por su UEN o departamento, así como todos los logros alcanzados en aquellas agrupaciones , bien aportando ideas creativas e innovadoras , como formador facilitador o colaborando en alguno de los equipos de trabajo para desarrollar proyectos de mejora.
En todo caso se deberá tener muy presente la difusión de los premios y promociones alcanzadas para potenciar el compromiso con la empresa y la satisfacción personal de los distinguidos.

3.6.3.5.-Evaluar el índice alcanzado en satisfacción de los clientes.-Al realizarse las encuestas sobre el grado de satisfacción de los clientes , se procederá por el CEP a la evaluación de las respuestas recibidas y según los criterios elegidos, de manera que su indice final reflejara las variaciones positivas o negativas de la satisfacción de los clientes e indirectamente la de nuestra propia plantilla y nuestra posición competidora en el mercado global.
Adjuntamos un ejemplo en word de una hoja de evaluación de encuestas de satisfacción

Descarga resultados_encuestas

4.-CONCLUSIONES.-

Quisiera incidir en la creencia de que las empresas son las personas que las forman, por lo que estas deberán reaccionar continuamente a los cambios del entorno (clientes, proveedores, asesores, proveedores,leyes, tecnologías, política, sociología, etc.) e internos( cultura empresarial, estrategias y conocimientos esenciales, estructura y operatitividad de los recursos) .

Por ello, es preciso conseguir la satisfacción del personal de cada empresa, de manera que consecuentemente produzca la satisfacción del sistema del entorno, especialmente en lo que respecta a la sociedad, clientes y proveedores, lo cual repercutirá , con seguridad, en la mejora continua de la competitividad global y rentabilidad de la organización empresarial.

Debido a estas consideraciones , a las que esta sujeto el sistema empresarial, he ido confeccionando  la metodología del PCM : Proceso de Cambio Moticacional, sustentada en dos pilares básicos que soportan su implantacíón y adecuación continua : un Plan de Comunicación Total : PCT y otro Plan de Motivación y Movilización , debidamente liderados por  la Dirección de la empresa, con el consenso  del personal. 

Ambos planes se apoyaran en un Control de la Satisfacción del Personal: CSP y en un Sistema de Evaluación del Desempeño : SED, que servirán para fijar los indicadores de los  grados  de motivación y satisfacción alcanzados y sus correspondientes sistemas de puntuación y evaluación que permitan conocer los logros alcanzados y actuar en consecuencia,  activando por retroalimentación las reacciones a los cambios surgidos y la resolución de problemas que se hayan encontrado.

Este circulo de cambio se cerrara cada año , con lo que la empresa y su organización se mantendrá viva : proactiva e innovadora,  solventando todos los cambios exponenciales del sistema del entorno y de la propia empresa y siguiendo su camino hacia una gestión excelente que de rentabilidad y la mantenga competitiva en la era de la comunicación y del conocimiento de los albores del siglo XXI.

COMUNICACIÓN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD

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