PLANIFICACION Y REFLEXION ESTRATEGICA

Leer los artículos del nuevo blog siguientes:

http://actualidadempresa.com/plan-estrategico-estrategia-competitiva-y-proceso-de-planificacion-1aparte/

http://actualidadempresa.com/plan-estrategico-organizacion-y-reflexion-del-proceso-de-planificacion-2aparte/

http://actualidadempresa.com/plan-estrategico-su-diagnosis-estrategica-definicion-y-cuadro-de-mando-3aparte/

1.-INTRODUCCIÓN.-

Estamos inmersos en un momento de crisis y esta situación afecta a nuestra forma de gestionar las empresas, luego es en este momento y con este contexto económico cuando en mayor medida las empresas deben de reflexionar sobre su futuro. En épocas de crisis es donde se marca la diferencia si la empresa es capaz de beneficiarse de la situación identificando los factores de éxito y anticipando la estrategia.

Siguiendo lo prometido en anteriores post sobre ir profundizando en las técnicas de marketing, tratare de exponer mis ideas sobre la Planificación y Reflexión Estratégica como primer eslabón del Marketing Estratégico

Recomiendo la lectura de los artículos ya editados, como adicionales al Marketing , que a continuación menciono:

La intuición de prever el futuro con adecuada visión estratégica es una de esas características que son esenciales para ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Está directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no tenemos“visión estratégica” en general, sino que la tenemos aplicada a algo que conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina…).
Creo que una de las características de las personas que poseen visión estratégica es un profundo conocimiento de la realidad que les circunda y una obsesión disciplinada para trabajar sobre datos y hechos, y no tanto sobre juicios de valor.
Otra de las características que, en mi opinión, han de tener las personas con visión estratégica es cierta obsesión por olfatear todo lo que pasa alrededor. Vigilar a los competidores, perseguir el comportamiento de los clientes, escuchar a los expertos, dialogar con los proveedores, conocer lo que pasa en otros entornos geográficos y estar al corriente de las tendencias legales,sociales, políticas o tecnológicas.
Otra de las habilidades que creo que ha de desplegar un profesional con visión estratégica es la de otorgar prioridades a los diferentes elementos de juicio que componen la realidad compleja. Por tanto, la facultad de estar preparado para evaluar distintas alternativas y juzgarlas a la luz de criterios de priorización me parece un rasgo exigido dentro de la visión estratégica e intuición de prevenir el futuro.
Somos capaces de recibir y procesar señales casi imperceptibles para aplicarlas a nuestras decisiones futuras. Conocer el pasado es la única forma de entender el presente y de intuir el futuro.
El tiempo siempre es inmanente a todas las cosas que existen, lo cual significa que todo está cambiando a nuestro alrededor. Pero comprender el tiempo significa comprender el futuro, intuir que potencialmente es el antes de cualquier principio y acción y por lo tanto, nuestra capacidad real de hacerlo nuestro por la potencia de la intuición, de la duración, de saber que está en nuestras manos cumplir la esencia de las cosas futuras que se hacen pasado en nuestro presente
Por eso pienso que la conclusión es que se debe de considerar el futuro no como algo predeterminado o inexistente en sí mismo sino como parte de nuestro tiempo, pero como un principio que nos mueve hacia allí antes de pensar en el pasado como lo primero.

2.-CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA.-

El termino de “estrategia” a sufrido una densa evolución histórica, comprendiendo casi tantos significados como siglos de existencia.
La estrategia debe entenderse como una búsqueda constante de un plan de negocio tendente a desarrollar y explotar aquellas ventajas competitivas de nuestra empresa que nos permita diferenciarnos de nuestros competidores, aprovechando las fortalezas estructurales y funcionales de la misma, con un único y claro objetivo:crear mayor valor para nuestros clientes.
La estrategia es un una linea de actuación que recoge el desarrollo y evolución de la empresa con relación a su entorno , definiendo la posición en la cual la empresa desea estar partiendo de la situación del presente , planificando las actuaciones y decisiones de la organización de cara a la obtención de sus objetivos, considerando y compartiendo lo que se quiera ser en el futuro.
Se incluye una representación power point que resume la estrategia en una empresa.

Descarga estrategia_empresa

Para desarrollar el plan estratégico se ha de seguir un proceso participativo mediante el cual han de intervenir en la planificación diversos directivos que sean claves para realizar un esfuerzo de reflexión para identificar aquellos enfoques de futuro alternativos que parezcan , en principio , mas lógicos, y que han de servir de contraste a las conclusiones que se consigan al final del proceso participativo.
Una organizacion, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
En el concepto de estrategia competitiva existen tres aspectos esenciales :
A) Adaptación :Un enfoque estratégico implica una búsqueda constante y permanente de ventajas competitivas. En un mundo donde el cambio es una constante diaria y afecta a todos los ordenes de la sociedad, el empresario necesita adaptar permanentemente su organización y su estrategia a las nuevas realidades y reglas de juego impuestas por el medio cambiante, buscando constantemente ventajas competitivas que le permitan diferenciarse del resto.
B) Ventajas Competitivas. El verdadero motor de una estrategia de negocios es la ventaja competitiva. La necesidad de diferenciación impuesta por un medio competitivo exige identificar y analizar como explotar o desarrollar al máximo los puntos fuertes de una empresa respecto de sus competidores, de manera que los clientes perciban y valoren esta diferencia, para lo cual se requiere tener en cuenta tres factores clave :la empresa , los clientes y la competencia.
Ello significa que, a la hora de identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa, los que realmente cuentan son aquellos que no solo presentan una ventaja o desventaja competitiva en relación a sus competidores, sino que además implican un valor critico en la satisfacción de las necesidades de los clientes.
A partir de la conjunción de estos tres factores, la empresa podrá formular estrategias basadas en desarrollar sus propias ventajas competitivas estructurales y/o funcionales, en explotar las desventajas competitivas que presentan sus rivales o en concentrarse en segmentos de mercado donde los clientes valoren las características diferenciales de nuestros productos o servicios.
Las ventajas competitivas pueden ser externas o internas a la empresa, a saber:
VENTAJA COMPETITIVA EXTERNA.-La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Se produce cuando el mercado reconoce en la oferta de la empresa unas cualidades distintivas respecto a sus competidores y le otorga un cierto“ poder de mercado “.
En este caso, la empresa puede adoptar una estrategia competitiva basada en la diferenciación.
VENTAJA COMPETITIVA INTERNA.- La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
En este caso la empresa debe poseer la existencia de una ventaja en costes, basada en el efecto experiencia (economías de escala y curvas de experiencia) .La empresa es capaz de producir su oferta a un coste inferior que el de sus competidores principales.
Por tanto, la empresa puede adoptar una estrategia competitiva basada en el control de los costes.
Seguidamente se representa en power point la matriz que relaciona el coste unitario en porcentaje sobre el del competidor principal y el valor aceptado por el mercado en comparación con el competidor principal

Descarga nocion_ventaja

El proceso para la formulación de una Estrategia Competitiva es:

A ) ¿En que sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la empresa?

    • Identificación: ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explicita
    • Suposiciones implícitas: ¿Qué suposiciones respecto a la posición de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?

B ) ¿Qué esta sucediendo en el entorno?

    • Análisis de la industria : ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?
    • Análisis del competidor : ¿Cuáles son las capacidades limitaciones de la competencia existentes y potenciales y sus acciones futuras probables?
    • Análisis social : ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentaran oportunidades o amenazas?
    • Fuerzas y Debilidades : Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?

C ) ¿Qué es lo que debería estar haciendo la empresa?

    • Análisis de los supuestos y de la estrategia : ¿ como encajar los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis precedente ?
    • Alternativas estratégicas : ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis interior ( ¿ es actual la estrategia?

En power point adjuntamos la formulación de estrategia mencionada:

Descarga formulacion_estrategia

C) Satisfacer al Cliente:El éxito de la empresa depende de cómo sirve y satisface las necesidades de sus clientes, lo cual significa que la supervivencia y el éxito final entre los distintos competidores en un mercado de competencia perfecta estará determinado por como los consumidores perciban y valoren las ventajas competitivas o factores diferenciales que cada uno de esos competidores ofrezcan a través de sus productos y/o servicios.
Toda estrategia debe definirse a partir de una claro entendimiento de las necesidades de los clientes y de una minuciosa evaluación de cómo crear mayor valor para los mismos; una empresa que requiere aumentar su propio valor en el mercado, primero debe preocuparse en aumentar el valor de sus productos y servicios para sus clientes.
El objetivo estratégico prioritario debe ser la fidelizacion del cliente, por lo que las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelizacion; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los competidores.
Podemos citar tres enfoques diferentes para fijar una competencia estratégica adoptando nuevos posicionamientos que atraigan a nuevos clientes al mercado, utilizando la visión de futuro para determinar donde se encuentran las oportunidades y construir una gama de factores clave que servirán de plataforma de lanzamiento de los nuevos productos y servicios, a saber:

1.Internacionalización con Unidades de Negocio reinventando las industrias y regenerando las estrategias
2.Mejorando los Procesos de Valor por medio de una Reingeniería de Procesos y técnicas de Mejora Continua.
3.Fidelizando a los Clientes Leales reestructurando la cartera de clientes y reduciendo el tamaño de la misma

Se incluye una representación power point con los tres enfoques para la búsqueda de la competitividad.

Descarga enfoques_competitividad

3.-LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Anteriormente, según se reflejo en el post “Marketing : introducción, concepto, evolución, definiciones y tipos,expuse lo relacionado con el complejo concepto de marketing en todos sus aspectos, junto a sus dos caras como marketing estratégico y operacional.
El esfuerzo de quienes conducen una empresa debe llevarlos a operar sobre una realidad compleja, tratando de conocer los factores que pueden incidir sobre los planes, hasta donde sea conveniente y económico averiguar, planificando su acción y sabiendo siempre que se opera con un cierto monto de incertidumbre. La planificación, es esencial para el manejo global de una empresa y supone de parte de su máxima dirección la definición del negocio en términos generales y del camino y los medios a utilizar para llevarlo adelante. El pensamiento estratégico proyecta valores, ideas fuerza, ideas motoras. La estrategia es un escenario de acción que puede modificarse en función de las informaciones, de los acontecimientos, de los azares que sobrevengan en el curso de la acción.
Pensamiento y planificación estratégica son indispensables para aprovechar al máximo los recursos de la empresa. Es muy difícil lograr un éxito comercial o sí se lo logra, sostenerlo, a partir de la improvisación.
Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y operativa(corto plazo o anual).
Ver la representación power point donde se comprueba las diferencias entre el plan estratégico a largo plazo y el operacional a corto plazo o anual.

Descarga  estrategica_operacional

Adjuntamos para clarificación de su relación una representación power point donde se escenifica donde empieza y acaba cada una de las fases de planificación y definición del plan de marketing

Descarga relacion_planes

La Planificación Estratégica se puede diferenciar en tres niveles según su extensión o tamaño de las organizaciones empresariales, a saber:
1.Nivel Corporativo , cuando se trata de un grupo empresarial. En el caso de la PYME : pequeña y mediana empresa, equivaldrá al nivel empresarial.
2.Nivel de la Unidad Estratégica de Negocio o de Negocio. En las PYMES equivaldrá a los segmentos de cada negocio o divisiones de producto-mercado.
3.Nivel de Producto-Mercado individual o Funcional
Es necesario considerar diferentes procesos de planificación estratégica según sea el tamaño de la organización, ya que la cultura, estructura,entorno u otras variables diferirán totalmente .La empresa multinacional tendrá en cuenta las circunstancias de sus filiales, unidades de negocio, divisiones o áreas funcionales. Sin embargo, una pequeña empresa se centrara en lo mas básico del proceso de planificación, para definir finalmente el plan anual de marketing.
Incluimos una representación power point donde se visualiza el proceso de la planificación estratégica, para los casos de tratarse de una organización empresarial grande o multinacional, media y pequeña, en cuyo caso da dos alternativas, a saber: realizando un solo plan estratégico cada 5 años junto al plan anual o con un plan de marketing cada dos años junto al correspondiente plan anual.

Descarga proceso_planificacion

3.1.-TIPOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-

La planificación estratégica  y su proceso puede entenderse de cuatro diversas formas o enfoques, a saber:

  •  Planificación inactiva : Se basa en la elaboración de un plan estratégico a partir del pasado, de manera que se proyecte en el futuro previsible la tendencia observada y estimando negativamente la capacidad de innovación del entorno.
  •   Planificación activa: Se centra en la elaboración de un plan estratégico en el presente, por lo que tiene que prevenir el cambio, de manera que perpetúe la situación actual, para lograr la estabilidad y supervivencia de la empresa.
  •  Planificación preactiva: Trata de elaborar una planificación estratégica basada en criterios de optimización, acelerando el cambio con el objetivo de adivinar y analizar  las oportunidades que permitirán adelantarse técnicamente a la competencia.
  • Planificación interactiva o proactiva: En este caso la planificación se basa en la necesidad de no anticiparse al futuro, sino crearlo, diseñando el futuro deseable y los medios para alcanzarlo, siendo un sistema de planificación estratégica integrador o de toda la organización, realizándose en equipo y apoyándose en el consenso, participación y motivación del personal de la empresa.

4.- PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-

El proceso de Planificación Estratégica consta de las siguientes etapas o fases de realización:
1.ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
2.RECOPILACION DE INFORMACION

    • Externa
    • Interna

3.REFLEXION ESTRATEGICA

    • Análisis Externo del entorno
    • Del entorno socio-económico, político-legal y medioambiental.
    • De las Fuerzas Competitivas del Sector
    • Del Mercado
    • De la Tecnología
    • De la Competencia
    • De la cartera de Clientes
    • De los Proveedores
    • Definición del Negocio
    • Análisis Interno de la organizacion
    • De la Estructura Organizativa y Estilo de Mando
    • De la Cultura empresarial:misión, visión y valores
    • De las Competencias Esenciales

4.DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

    • Análisis DAFO
    • Amenazas y Oportunidades
    • Debilidades y Fortalezas
    • Estrategias Básicas
    • Factores Clave de éxito
    • Matriz de Posición Competitiva
    • Atractivo del Mercado.
    • Posición Competitiva
    • Armonización entre cultura y estrategias
    • Ventajas Competitivas
    • Estrategias Genéricas.-

5.PLAN ESTRATEGICO

    • Objetivos Estratégicos
    • Formulación de Estrategias
    • Definir los Planes de Acción.
    • Desarrollo del Mapa Estratégico
    • Control y seguimiento del plan

Descarga proceso_elaboracion

En otra representación power point podemos ver un ejemplo de estructura de tareas a realizar para ejecutar el proceso de planificación estratégica en una organización.

Descarga tareas_proceso

4.1.-ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-

El primer y mas importante paso es que la Dirección de la empresa lidere el Plan de Marketing en todas sus fases, escogiendo con la máxima atención y cuidado los componentes, entre sus directivos u otros cargos que resulten adecuados , de un comité coordinador que , a su vez, lidere el desarrollo de todas las etapas de la planificación estratégica y de su posterior plan de marketing con su implementación y seguimiento.
Los directivos inmersos en el plan estratégico y que toman las decisiones oportunas han de cumplir una serie de compromisos que permite un seguimiento coordinado de las acciones de información,desarrollo,diagnostico, definición y ejecución controladas con el seguimiento y retroalimentación adecuados.
El hecho de la inclusión de esta primera etapa para efectuar conjuntamente la organización de la actualización estratégica de la empresa es necesaria por las dos razones siguientes:
1.Son los ejecutivos de dirección los que tienen la informacion y el conocimiento imprescindible para un análisis de la situación y una formulación correcta de la estrategias a considerar. Los mismos , a veces, pueden ser asesorados y ayudados por un consultor externo que aporte experiencia y metodologías idóneas para el tipo de empresa de que se trate.
2.Asimismo es la Dirección General con el equipo coordinador de dichos ejecutivos los encargados de la motivación y movilización del personal, de su puesta en marcha y del control del progreso alcanzado y su puesta en practica.
En base a estas conclusiones representamos esquemáticamente en power point un organigrama de la organización para coordinar el plan estratégico.

Descarga coordinacion_plan

Por experiencia recomiendo la disponibilidad de ciertos facilitadores pertenecientes al equipo coordinador que sean especialistas y con la obligación de estar al día en habilidades o metodologías relacionadas con sistemas de evaluación, matrices y tácticas estratégicas, y la metodología para el trabajo en equipo.
Por otra parte también suele ser conveniente, sobre todo para la participación e involucración del personal, la organización y denominación de grupos de trabajo, como pueden ser : recopiladores de informacion, comité de evaluaciones y grupos de selección de estrategias o de seguimiento y control, u otros que se crean convenientes.

4.2.-RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN.-

Es totalmente necesario recopilar datos sobre la organización para tener conocimiento y entendimiento del negocio o actividad principal de la organización y el entorno en que se desarrolla.
El computo de datos primordiales para la organización, que se representa en power point seguidamente sera el siguiente:
NEGOCIO O ACTIVIDAD PRINCIPAL:Definición del negocio u oficio de la empresa. Ámbito de actuación de la organización,su entorno interno y externo(mercados, competencia, clientes,productos y servicios,…..) y su estructura organizativa.
CULTURA EMPRESARIAL:Definición de la misión,visión y valores compartidos
ESTRATEGIAS Y CONOCIMIENTOS:Enfoque de las estrategias básicas y de los conocimientos esenciales para poderlas llevar a cabo y lograr sus objetivos.
ANALISIS FUNCIONAL:Análisis y comprensión de la distribución funcional y su grado de implicación con los resultados globales de la organización. Implica la identificación de:

    • -Áreas Funcionales
    • -Funciones Básicas
    • -Funciones Derivadas o Auxiliares
    • -Actividades o Procesos

y su caracterización como:

    • -Funciones de Línea
    • -Funciones de Apoyo Directo
    • -Funciones de Apoyo Indirecto

Descarga datos_organizacion

4.2.1.-Información Externa.-El grupo de recopilación de información deberá dedicarse a encontrar la información que pueda ser útil para la gestión de la empresa y archivarla con el fin de poder ser utilizada con eficacia. La información se podrá obtener de diversas fuentes formales o informales como se indica en la representación power point que adjuntamos:

Descarga fuentes_informacion

4.2.2.-Información Interna.-La historia de la empresa es una disciplina intermedia entre la historiografía y la ciencia económica, que tiene como objeto el estudio del desarrollo histórico de la empresa.
Cuando debamos afrontar un plan de viabilidad o reflotación de un negocio o simplemente hacer una reflexión estratégica que nos lleve a diseñar un plan de marketing estratégico y operacional en cualquier organización empresarial, es importante establecer una tabla que indique perfectamente los hitos relevantes que hayan sucedido desde su constitución, colocando por una parte, los años cuando sucedieron , y en la columna contraria los hechos clasificándolos siguiendo la descomposición que indico en las representaciones power point que incluyo a continuación :

Descarga datos_historicos
Descarga tabla_datos

Es decir, que se resaltan convenientemente las circunstancias y realizaciones que se han ido realizando en el transcurso de la vida de la empresa, descomponiéndolas según pertenezcan a las siguientes áreas:

  • Recursos :Financieros, Plantilla de Personal,Instalaciones,Tecnologías.
  • Técnica de las 7 S : Estilo de dirección, Cultura empresarial(misión,visión y valores comprometidos y esenciales), Estrategias, Competencias esenciales y conocimiento, Estructura organizativa, Gestión, motivación y formación del Personal, Sistemas y Procesos.
  • El Entorno: Proveedores, Clientes actuales y potenciales, Competidores, Mercados nacionales e internacionales, Política-Legal, Económica-Social, Medio-ambiente, Tecnologías emergentes.
  • Marketing Mix.: Productos, Precios, Canales de Distribución, Comunicación interna y externa.

4.3.-REFLEXIÓN ESTRATÉGICA.-

Es necesario realizar con metodología una reflexión estratégica de la organización empresarial , definiendo el negocio, su oficio, misión ,visión y valores a compartir, junto a sus conocimientos esenciales y estrategias básicas que se sinteticen en los factores clave de éxito para alcanzar las ventajas competitivas que logren en el futuro una mayor fidelización de clientes y optimas rentabilidades.
Para realizar una profunda Reflexión Estratégica,empezaremos estudiando lo recopilando anteriormente con la plantilla de datos históricos y otras fuentes de información..
Para comprender el proceso seguido incorporo una diapositiva power point que trata de explicar en que consiste una reflexión estratégica a realizar en una organización empresarial

Descarga proceso_reflexion

Entre los diferentes pasos a seguir para una buena reflexión estratégica mencionare los siguientes:
4.3.1.-Análisis Externo del Entorno.-

Se debe realizar una primera prospección del sistema del entorno socio-económico, político-legal y medioambiental, analizando los datos históricos de la empresa, la situación estratégica comparando por medio de un “benchmarking “la competitividad de los sectores en que se desenvuelve la empresa, la constitución estratégica de la cartera de clientes , la clasificación de los proveedores, la calidad de los productos y servicios ofrecidos,la utilización de las tecnologías existentes y emergentes y las perspectivas de cambios sociales o políticos en el entorno.
Es necesario analizar la información obtenida sobre las condiciones ambientales, sociales y culturales ,demográfico, como costumbres, leyes, organización política y económica que puedan influir en la propia organización de la empresa.
Es especialmente influyente en la empresa industrial este estudio de la naturaleza y los factores influyentes del medio exterior ,especialmente de la tecnología, aun mas determinante si consideramos los cambios acaecidos en las ultimas décadas con la globalización de la economía mundial y los cambios sociales y tecnológicos que están incidiendo, con el surgimiento de nuevos competidores y mercados emergentes.

  • De las Fuerzas Competitivas del sector.-El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.La posición en el mercado es importante, existiendo las fuerzas competitivas básicas del mercado que afectan a cualquier empresa. Éstas son:

1. Rivalidad entre las empresas existentes que compiten por suministrar el mismo producto o servicio

    • –La amenaza de los nuevos competidores en el mercado y el impacto que podrían tener: si hay grandes barreras de ingreso, la amenaza para los participantes ya existentes es menor que si se le permitiera ingresar fácilmente a una firma pequeña. A la inversa, en tu calidad de nuevo competidor, a ti te complacerá el hecho que haya menos factores que te impidan el ingreso al mercado de tu elección.
    • –La amenaza de productos o servicios sustitutos, incluyendo aquellos que, si bien son diferentes a los tuyos, podrían proporcionar beneficios similares: los clientes pueden no sólo optar por comprar un tipo particular de producto o servicio, ya sea a ti o a tus competidores directos, sino también podrían elegir un método sustituto para solucionar el problema.

2. El poder de negociación de los proveedores y, en particular, su efecto en los costos:

    • –Si el proveedor de un producto o servicio en particular tiene poca competencia o es un monopolio, podría ser difícil negociar convenios que sean costo eficiente. Podrías necesitar entonces buscar sustitutos.

3. El poder de negociación de los clientes y, en particular, su efecto en los precios:

    • –Sin clientes no hay mercado. Generalmente, tienen un notable poder de compra por el simple hecho de que están en posición de elegir a quién comprarle, aunque éste no siempre es necesariamente el caso.

Se incluye una representación power point de las cinco fuerzas competitivas de Porter:

Descarga fuerzas_sector

Con respecto a la captación de datos es importante tener un sistema de vigilancia que identifique los siguientes cuatro tipos de vigilancia de acuerdo con las cinco fuerzas competitivas de Porter, a saber:
VIGILANCIA TECNOLÓGICA:se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en productos y procesos.
VIGILANCIA COMPETITIVA: se ocupa de la información sobre los competidores actuales y los potenciales( política de inversiones, entrada en nuevas actividades, técnicas de venta y de distribución, política de comunicación,…)
VIGILANCIA COMERCIAL: estudia los datos referentes a productos, mercados, clientes y proveedores ( estudios de mercado, nuevos mercados, evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores,
VIGILANCIA DEL ENTORNO: se ocupa de la detección de aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, …etc

Seguidamente incorporamos otra representación power point de las fuerzas competitivas y sus tipos de vigilancia mencionados:

Descarga tipos _vigilancia

  • Del Mercado.-Se tratara de obtener información sobre los nichos de mercado en lo que respecte a su tamaño y evolución, tasa de crecimiento y estacionalidad, la situación del ciclo de vida para los productos de la empresa, existencia de grupos estratégicos , tecnologías utilizadas, evolución de los precios de los productos a suministrar y los segmentos de mercado identificados.Esta información servirá para poder realizar la matriz de posición competitiva al estudiar el diagnostico estratégico y posteriormente para desarrollar otras matrices que permitan establecer estrategias especificas dentro del posterior plan de marketing estratégico.También servirá para estudiar la conveniencia de estructurar la organización empresarial con unidades de negocio independientes. La elección de los productos-mercados y con ello de las actividades que se van a realizar en el seno de una organización, el análisis del comportamiento competitivo y el proceso de recolocación de recursos, son tres aspectos del contexto estratégico de una perspectiva de marketing dentro de la dirección estratégica de la empresa.

Recomiendo la lectura del post “El mercado, concepto, tipos, estrategias, atractivo y segmentación”
Las estrategias de marketing se basan en la segmentación del mercado,esto quiere decir que en la mayoría de productos y servicios no nos dirigimos a la globalidad del mercado, sino a grupos específicos de consumidores Definir un mercado como el conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio. Esta definición de mercado se establece entonces en la intersección de un conjunto de productos sustitutivos que satisfacen una necesidad o función concreta del conjunto de compradores potenciales.
Es evidente que toda organización, si desea sobrevivir, debe definir y caracterizar la naturaleza de su actividad en términos de las necesidades genéricas del mercado al que se dirige.
Es preciso delimitar de forma amplia ese mercado en el que la empresa compite, denominado mercado de referencia, siendo este nivel de definición el mas adecuado para la dirección estratégica de la organización , cuando de lo que se trata es de declarar la misión corporativa, fijar el campo de actividad de la organización, facilitar el seguimiento de los productos sustitutivos e identificar no solo a los competidores reales, sino también a los potenciales.
La empresa puede entender que la magnitud de su area producto-mercado es excesiva, particularmente si los consumidores que la integran son demasiado numerosos, dispersos y variados en sus exigencias. En este caso, tendrá que plantearse la posibilidad de adaptar su oferta a las especificaciones de los diferentes grupos de consumidores, poniendo en juego la estrategia de segmentación .
La base de la segmentación de mercados descansa en la posibilidad de repartir a los individuos que componen una población en cierto numero de grupos o segmentos , de tal forma, que los elementos de un determinado segmento tengan, ante un criterio dado, unas características si no idénticas, por lo menos muy parecidas. Esto permite pasar de una política de marketing ante una masa heterogénea, a una política especifica diferenciada y , por tanto, mas adecuada al segmento a que vaya dirigida particularmente.
Una vez decididos los segmentos objetivo, se deberá estudiar el posicionamiento de manera que se establezca la relación competitiva que se desea para la empresa y su oferta. Para ello , el posicionamiento toma la competencia y sus productos como punto de partida para llegar a la decisión final de servir a un segmento particular del mercado con un programa de marketing específicamente adaptado a los intereses y expectativas de los usuarios potenciales.
Se adjunta una representación power point sobre el análisis de la competencia y la segmentación de los grupos de estratégicos de competidores y su grado de competitividad.

Descarga analisis_competencia

  • De la Tecnología.-La Vigilancia Tecnológica es una forma sistemática de captación y análisis de información científico-tecnológica que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones. Es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

Recomiendo la lectura del post “El conocimiento, la tecnología y la innovación”
A través de los estudios de Vigilancia Tecnológica, se detectan fuentes de información esenciales para hacer frente a las decisiones tecnológicas, se extrae información relevante sobre tendencias tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito de una innovación tecnológica. Toda esta información codificada y analizada brinda la posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnológicas, minimizando la incertidumbre.

  • De la Competencia.-Es preciso abordar el estudio del grado de rivalidad o competencia en el mercado o producto-mercado de los competidores y de la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que ostenta cada competidor para proceder a la colocación de recursos.Tras evaluar el clima competitivo de un mercado y la situación especifica de cada uno de sus competidores, es aconsejable analizar la naturaleza y fuerza de la ventaja competitiva que disfruta la empresa frente a sus competidores actuales y potenciales, a fin de diseñar una estrategia competitiva que permita alcanzar o, en definitiva, mantener una posición provechosa que sea defendible .

Por medio del Benchmarking que “Es el proceso continuo de medición de datos sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como lideres en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y organización empresarial.” El Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Recomiendo la lectura del post “Benchmarking, definiciones, aplicaciones, tipos y fases del proceso”
Toda técnica de Benchmarking en mayor o menor medida, comparte una serie de características que le son propias y que se aplican independientemente de su tipo y campo de aplicación, como son:

    • El uso de un método de estudio e investigación.
    • El desarrollo de un proceso de búsqueda y descubrimiento de información.
    • El uso de un método de diseño e implementación.
    • La identificación de oportunidades de aprendizaje.
    • El desarrollo de un proceso de gestión estratégica sostenida y continua.
    • El uso de herramientas para identificar estándares o prácticas de excelencia

Seguidamente se incorpora una representación power point donde se analizan los datos a obtener para la realizacion del benchmarking

Descarga analisis_benchmarking

Se realizara un diagnostico de benchmarking de los principales competidores para definir ejes de mejora, estudiando su perfil competitivo y comparándolo con los valores de la empresa.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización propia. Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia.

Descarga perfil_competitivo
Descarga evaluar_competitividad

Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar información específica y compararlos con los de su organización.

  • De la cartera de clientes.-Se realizara un análisis de la cartera de clientes alimentándola por zonas geográficas, necesidades a satisfacer y productos a utilizar, definiendo el perfil de cada cliente y agrupándolos en clusters o familias de clientes mas adecuados para analizar sus estrategias, desarrollando una segmentación con agrupaciones en función de su importancia para la rentabilidad de la empresa y el enfoque estratégico consensuado.Adjunto una representación power point como ayuda para el análisis de clientes y su segmentación.

Descarga analisis_clientes

Asimismo, recomiendo la lectura del post “El cliente: su valor, satisfacción, fidelización, retención y lealtad.”

  • De los Proveedores.-El análisis de la estructura de proveedores puede también aportar conclusiones estratégicas importantes para el negocio, en función de :
    • El excesivo grado de dependencia
    • El poder de negociación de los proveedores
    • La importancia del producto que compramos para nuestro proveedor
    • El coste de cambio de proveedor
    • El sistema económico-financiero del proveedor
    • La estrategia del proveedor

Se incluye la representación power point donde se exponen los términos del análisis a efectuar a los proveedores

Descarga analisis_proveedores
Descarga perfil_proveedor

También es recomendable la lectura del post “Marketing de compras,análisis y evaluación 4444 de proveedores y acopios”

  • Perfil estratégico del entorno.-El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa como organización, por lo que su naturaleza deberá estudiarse en lo que respecta a las cuatro dimensiones o factores clave siguientes:
    •   Socio-cultural:
      •  Mercado de trabajo.
      •    Sindicatos
      • Conflictividad social
    • Económica.
      •   Crecimiento del P.I.B
      •  Índice de inflación
      • Volumen del paro
      •  Evolución de la balanza comercial
      •  Política industrial
      •  Recursos energéticos
    • Tecnológica:
      •    Presupuesto de Innovación y Desarrollo
      •  Grado de ayuda a las  nuevas tecnologías
      •   Conocimientos científicos y tecnológicos
      •  Infraestructura científica y tecnológica
    •  Político-legal:
      • Situación política
      •  Política económica
      •  Fiscalidad
      • Legislación económico-administrativa

Estas dimensiones se identificaran por medio de un determinado número de factores o variables explicativas que sirven de referencia para elaborar el diagnostico correspondiente y que realmente configuran el escenario estratégico en que opera la organización empresarial. Este escenario se puede evaluar utilizando el llamado perfil estratégico del entorno, que evalúa en base a cinco posiciones a las cuatro  familias de factores o dimensiones anteriormente citadas.

De esta manera podremos ir construyendo los escenarios estratégicos futuros que faciliten la elaboración del análisis externo y la formulación del diagnostico del entorno.

Seguidamente incorporamos una representación power point donde se esquematiza el perfil estratégico del entorno en un escenario de una empresa.

Descarga perfil_entorno

  • Definición del Negocio.-La organización debe definir en que negocio actúa, teniendo en cuenta la posición o actuación presente y no aquello que quiere alcanzar. El análisis del negocio se puede definir en función de cuatro dimensiones básicas:
    • •Las necesidades del cliente que serán atendidas a través de las funciones que cubre la oferta de productos y servicios.
    • •La tecnología requerida para atender las necesidades de los clientes.
    • •Los segmentos de clientes a servir. Se denomina segmento a un grupo de clientes con características similares que buscan semejantes beneficios.
    • •Los grupos de competidores que se encuentran posicionados con los mismos o semejantes productos o servicios ante similares grupos de clientes.

Es una fase previa a la “ comprensión del negocio” que significa:

    • •Disponer de una información relevante sobre las características pasadas, presentes y futuras del sector.
    • •Disponer de una información fiable sobre las características básicas y posibilidades futuras de la empresa.
    • •Capacidad analítica para determinar las capacidades de la empresa para desarrollar ventajas competitivas adecuadas y determinantes en el sector en el que operamos.
    • •Conocer los “ factores competitivos clave” de la empresa.

Definir el negocio significa:

    • •¿Qué tipo de necesidades ( funciones del producto o servicio) van a ser satisfechas ?
    • •¿Qué segmentos de clientes ( segmentos + áreas geográficas )van a ser atendidos por la empresa?.
    • •¿Con que tecnologías van a ser realizados los productos o servicios?-

Para definir bien el negocio es preciso compararlo con nuestros competidores. La definición del negocio realizada en forma previa del proceso de la planificación estratégica es orientativa hasta su ultima definición.Seguidamente se adjunta una representación de la definición del negocio y otra como ejemplo de aplicación a una empresa del sector de componentes para la industria de la alimentación

Descarga definicion_negocio
Descarga ejemplo_negocio

4.3.2.-Análisis Interno de la Organización.-

  • De la Estructura Organizativa .-Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades , por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. No obstante, conviene siempre tener muy presente el sistema empresarial y sus subsistemas para cualquier cambio organizacional que debamos realizar en cualquier organización.A continuación se incluye una representación power point de los subsistemas del sistema empresarial.

Recomiendo la lectura de los post titulados: ”El sistema empresarial en el siglo XXI, “La organizacion empresarial : definiciones ,evolución y escuelas organizativas” . y “ Las Estructuras Organizativas : su desarrollo, configuración, unidades, relaciones ,flujos de trabajo y de valor”.
Se estudiara el sistema del comportamiento en sus vertientes de estilo de dirección y cultura empresarial,para actualizar a la organización , definiendo y mejorando su liderazgo integrador proactivo y la misión, visión y valores compartidos, utilizando una encuesta del estilo y cultura que citaremos mas adelante, para terminar diseñando un lema y frases objetivo que resuman la cultura empresarial a consensuar y desarrollar.
Es consabido que una continua adaptación cultural y estratégica bien armonizada y consensuada en las organizaciones empresariales , conlleva un cambio estructural que finalmente conduce a un incremento en continuidad de la competitividad.
En la representación power point que adjuntamos se puede comprobar la incidencia de la visión estratégica en el cambio estructural que se origina.

Descarga cambio_estructurall

La estructura se basará en las unidades de negocio definidas estratégicamente, así como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones clave que aseguren la satisfacción de los clientes.
Partiendo de una visión estratégica de la organización empresarial podemos afrontar una estructuración de la misma, apoyándonos en la mejora continua de los procesos, mas una reingeniería de los flujos de valor y un desarrollo rápido de la telemática.
La complejidad del entorno en el que se mueven las empresas, así como la propia complejidad interna de las mismas, hace muy difícil, si no inviable, un análisis, diseño e implantación de la estrategia empresarial en una sola etapa o nivel En estos casos, la heterogeneidad de los distintos negocios o actividades -tanto en razón a sus características internas como a las del entorno competitivo en el que se desarrollan- hace inviable un tratamiento conjunto de los mismos

    • Las Unidades de Negocio.-Son unidades organizativas , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúnen todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica y siendo , por tanto, un centro de beneficios de la organización corporativa.Adjuntamos dos representaciones power point definiendo la Unidad de Negocio y con un ejemplo realizado en una empresa del sector de consultoria

Descarga unidades_negocio
Descarga unidades_ejemplo

    • La cadena de valor.-Ante todo recomiendo la lectura del post del blog titulado: “La Cadena de Valor y sus aplicaciones” para comprender su importancia como herramienta que facilita la dirección estratégica en las organizaciones.En una organización empresarial la ventaja competitiva se genera por la interrelación de muchas actividades discretas que una firma ejecuta permanentemente de manera encadenada bajo la forma de procesos.La visión de los procesos nos permite comprender de qué forma y cuándo desarrollamos valor para el cliente. En cualquier organización industrial, comercial, de servicios o mixta existen grupos de procesos clave para la producción y de soporte o apoyo ,que podemos agrupar desde el punto de vista del cliente. La representación gráfica de la llamada “ cadena de valor” es muy útil para visualizar y comprender la importancia de resaltar los procesos necesarios para cualquier organización , con vistas a su análisis y mejora continua que permitan su competitividad anticipándose a los cambios del entorno.

El principal objetivo de la cadena de valor sera el identificar y analizar las actividades / procesos que aportan mayor valor estratégico a la empresa.
A continuación adjuntamos tres representaciones power point donde se esquematiza el análisis de la cadena de valor, a la misma con su entorno y a un ejemplo en una empresa.

Descarga analisis_cadena
Descarga cadena_valor
Descarga cadena_empresa

  • Del Estilo de Mando.-El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos .

Es muy importante tener en cuenta como motivan los lideres siguiendo las siguientes practicas:

    • articulan la visión de la organización de manera que destaca los valores del personal al que se dirige . esto hace que el trabajo sea importante para estas personas, consiguiéndose una sensación de importancia consiguen que las personas participen en la decisión sobre la forma de alcanzar la visión de la organización . de esta forma se consigue una sensación de control
    • apoyan los esfuerzos de los empleados para poner en practica la visión , ofreciendo formación, informacion y sirviendo de modelo , con lo que se ayuda al personal a desarrollarse profesionalmente y mejorar su sensación de autoestima .
    • aprecian y recompensan el éxito lo que no solo a las personas da sensación de logro personal sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos trabajo se convierte en motivador por si mismo ( orgullo de pertenencia )

Se incorpora una representación power point donde se visualiza como el líder es el que tiene una visión nueva del negocio.

Descarga lider_vision

  • De la Cultura empresarial:misión, visión y valores.-Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una organización. Por esta razón, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización, se convierte en un instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.

Se incluye una representación power point de una evaluacion de un perfil de la cultura empresarial de una organización empresarial

Descarga perfil_cultura

La misión organizacional es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias. Es el enunciado del plan para ganar dinero a corto, medio y largo plazo. Es aquello que alinea los esfuerzos de todos.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.

La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a las preguntas: ¿Para que existe la organización?. ¿Qué nos gustaría? ¿Qué nos gustaría hacer? ¿Cómo nos gustaría ser? ¿Qué deberíamos hacer? ¿Qué somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Qué cultura,valores…etc…tenemos?.

Se trata de definir “que quiere ser la empresa “, “cual es su vocación “,debiendo incluir la cultura, el negocio u oficio, un concepto de si misma internamente compartido y públicamente proyectado y los objetivos de crecimiento y rentabilidad.
La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en la Visión en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo. La misión enmarca el comportamiento de la empresa y sus estrategias, apareciendo como una base ideológica para guiar las estrategias.
La Visión,es la definición de la razón de ser de la organización. Se define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro. La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales.
El sentido de la Visión es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese propósito o visión estratégica, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma.
El oficio es el conjunto de actividades y conocimientos relacionados que representan una parte importante del valor añadido y en los que la empresa ha acumulado una experiencia (saber hacer) que le confiere una ventaja competitiva sobre los competidores”.
Se incluyen dos representaciones power point de la definición de misión y de un ejemplo de visión, visión y definición de negocio en una empresa

Descarga definicion_mision
Descarga mision_vision

Los valores constituyen uno de los puntos fundamentales a la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los esenciales, el elemento más visible de la misma. Es por ello que, los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. En términos de valores compartidos, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio.
La Visión, La Misión, Los Valores deben ser revisadas en su conjunto periódicamente para ratificar el contenido de las mismas y/o adaptarlas a los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio continuo.
Se incluye una representación power point donde se ve la importancia como conceptos estratégicos clave de la misión, visión y valores, junto a las políticas y estrategias que al final decidan los objetivos estratégicos competitivos.

Descarga conceptos_estrategicos ( 2 diapositivas)

  • De las Competencias Esenciales.-Prahalad y Hamel (1994) definen el concepto “ competencia” como un conjunto de cualificaciones y tecnologías mas que una única cualificación o tecnología discreta. Especialmente hay que distinguir aquellas competencias que son esenciales (“ core competencies”) , porque cumplen las siguientes condiciones:
    • Que su valor sea convenientemente percibido por los clientes, ofreciéndoles un claro beneficio.
    • Que permita a la empresa, cluster o región diferenciarse de sus competidores
    • Que la competencia sea extensible pudiendo aplicarse a varias lineas de producto.

Por tanto, las competencias esenciales son aquellas que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnología.
Cuando la empresa define su visión como elemento guía en la marcha de las operaciones, cuando busca establecer con precisión donde quiere llegar y cómo, y transmitirlo a todos sus miembros, definir sus “Core Business” se vuelve una decisión clave para ubicarse en el mercado.
Las competencias son los conocimientos y habilidades que una empresa necesita poseer en la cantidad suficiente como para aventajar a sus competidores en el mercado. Las competencias son activos invisibles.
Un “core competence” es una habilidad esencial de la empresa, donde encontramos que:
a.) Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con mis clientes que me permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.
b.) Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella.
c. )Es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra “know how” que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación.
Adjuntamos una diapositiva power point donde se expone lo que son las competencias esenciales.

Descargar competencias_esenciales

Hay que elegir las habilidades y los conocimientos que hacen falta en la organización para poder implementar la estrategia de negocio que se haya seleccionado. Si las capacidades esenciales se basan en la competencia de una empresa para crear nuevos negocios combinando de manera creativa con visión de futuro las aptitudes de la organización en su tecnología,conocimientos, habilidades del personal,etc., los productos esenciales se basan en la capacidad de la empresa para liderar el desarrollo de nuevas funciones con nuevos desarrollos de productos finales
Se pueden distinguir tres niveles de niveles competitivos;

    1. el nivel de competencias esenciales
    2. el nivel de productos esenciales
    3. el nivel de productos finales

Presentamos un esquema de un árbol que representa en power point la relación entre las competencias genéricas con las esenciales

Descarga arbol_competencias

4.4.-DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO.-

Una de las primeras tareas necesarias en la elaboración de una estrategia es, indudablemente, el diagnóstico que se desarrolla en la etapa de planificación de la misma. Este método permite obtener, a través de la aplicación de una serie de técnicas, la información suficiente para caracterizar la situación problemática que se va a abordar como centro de la estrategia, y la diferencia que existe entre el estado actual y el estado deseado. De este modo, se define el punto de partida para el diseño y ejecución de cada una de las acciones de solución a las dificultades descritas.
El Diagnóstico Estratégico constituye una técnica que abarca toda organización y el entorno, por lo que al aplicarlo a la empresa logra que esta tenga una proyección de futuro en el negocio, desarrollando capacidad competitiva. Trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos principales, los medios de que dispone y las habilidades de la empresa para hacer frente al entorno que se ha analizado.
Se debe hacer un diagnóstico estratégico de la empresa en relación con sus objetivos. Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evalúe con precisión su situación en relación con el mismo. Para hacer esta evaluación es conveniente realizar un diagnóstico estratégico que nos permita identificar las fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades de la empresa respecto de ese objetivo. Para ello se utilizara el análisis DAFO con su matriz.
4.4.1.-Análisis DAFO.-
DAFO es una herramienta sencilla que te permite analizar la situación actual de tu negocio y obtener conclusiones que te ayuden ser mejor en el futuro. Implica que reconozcas los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas en tu empresa.
El diagnóstico DAFO esta constituido por dos niveles; la situación interna y la externa. La primera está constituida por factores que forman parte de la misma organización y en los cuales ejerces control. En tanto que la segunda se refiere a los elementos que están fuera de la empresa, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no controlas directamente.

Descarga factores_externos
Descarga factores_internos

Se deberá efectuar un exhaustivo análisis DAFO , comprobando las amenazas y oportunidades del entorno vistas en el análisis ya realizado anteriormente y en un estudio en profundidad de la situación de la propia empresa con relación a sus propias fortalezas y debilidades .Del mismo, se podrá deducir las estrategias básicas a tener en cuenta y finalmente los factores clave para su consecución.
Se adjunta una representación power point donde se explica el proceso de formulación de una estrategia competitiva.

Descarga formulacion_estrategia

En la perspectiva interna se desarrollan las:

  • Fortalezas: elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser: claridad de objetivos, capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad, etc.
  • Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, desorden, etc.

En la perspectiva externa se desarrollan las:

  • Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo de otras organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el mercado, etc.
  • Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica, etc.

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena practica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades ,con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

  1. Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
  2. Adaptativas.– Del cruce de las oportunidades con las debilidades
  3. Reactivas.- Del cruce de las amenazas con las fortalezas
  4. Ofensivas.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Seguidamente se efectuara una ponderación de las estrategias seleccionadas entresacando las que se consideren mas idóneas para actuar como factores clave de éxito para mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Leer el post: “La Gestión del Conocimiento en consultorías”,donde se representa un esquema de lo explicado en el caso del DAFO aplicado al realizar una reflexión estratégica en una empresa de consultoría.
A continuación se incluyen dos representaciones power point que ayudan a la comprensión y aplicación del análisis DAFO como herramienta aplicable en la reflexión estratégica.

Descarga analisis_dafo
Descarga dafo_ejemplo

4.4.2.-Armonización y Consenso.-
Seguidamente se debe analizar con mucho cuidado el que los criterios y factores definidos para la consecución de los cambios cultural y estratégico no sean incompatibles , sino que estén perfectamente armonizados , lo cual facilitara la ejecución del consecuente cambio organizacional u operativo a realizar a continuación.
El fracaso en las implementaciones es debido, según mi experiencia, a tratar de realizar los cambios organizacionales y operativos o estructurales, sin haber comprobado la armonización entre los necesarios cambios del comportamiento, relativos al estilo de dirección y a la cultura empresarial (misión, visión,valores) y estratégicos(estrategias genéricas y conocimientos o competencias esenciales).
Adjuntamos un ejemplo de una matriz de armonizacion efectuada en una empresa.

Descarga matriz_armonizacion

4.4.3.-Ventajas Competitivas.-
Realmente desde que empece a utilizar el concepto de las 7 S tuve clara la importancia de los conocimientos esenciales junto a la estrategias básicas como uno de los pilares de cualquier política de cambio o reflexión estratégica a considerar en las organizaciones empresariales.
Es fundamental, tener muy presente las necesidades en conocimientos que permitan a la organización cumplir lo estipulado en su misión, visión y valores , de manera que dichos conocimientos sean prioritarios para inculcarlos al personal dentro del plan de formación continua a establecer y desarrollar, considerándolos como aptitudes prioritarias en la evaluación de su desempeño. En lugar de pensar en una suma de productos o unidades de negocios, es pensar en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante. Por tanto,, se definirán aquellos conocimientos , competencias o habilidades personales, organizacionales y tecnológicos , que sean necesarias para llevar a buen termino las estrategias seleccionadas.
Cuando los ciclos de vida son cada vez más cortos, asociar la imagen de la empresa a un producto determinado no parece ser una buena opción. Tampoco lo es diversificar sin un criterio, entrando a negocios en los que no tengo elementos diferenciadores, ni conocimientos de tecnologías clave, como muchos ejemplos del mercado lo demuestra.
Si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en términos de la visión y trabajar en la construcción de habilidades únicas a mediano plazo. Si existen varias habilidades, la elección pasa por analizar el futuro del mercado, la posición de los competidores, y hacia donde están tendiendo las necesidades de los clientes, para determinar qué core competences deberán definir mi posición.
Una competencia aflora cuando la empresa se centra en lo que mejor sabe, puede y quiere hacer, siendo la resultante de la visión que expresa lo que quiere ser la empresa, los recursos que indican lo que es y lo que sabe hacer la empresa en el momento actual y las capacidades que evidencian lo que es capaz de ser y hacer.
La visión transmite una actividad y los recursos y capacidades unas aptitudes que constituyen una fuerza o factor estratégico esencial, según se expresa en la diapositiva power point que adjunto a continuación:

Descargar ventajas_competitivas

La competencia tecnológica implica el saber concebir, producir y vender basándose en el dominio tecnológico alcanzado. La misma es el resultado obtenido de la integración de los tres elementos analizados : visión, recursos y capacidades ; integración facilitada por el desarrollo de unos procesos de aprendizaje retroalimentados de origen individual o colectivo que consiguen incorporar las diversas corrientes tecnológicas de la empresa.
Entendemos, por tanto, como competencias personales las cualidades latentes y especificas que atesora una persona que obtiene un determinado éxito en sus iniciativas profesionales. La aptitud ( conocimiento ) traduce lo que sabe hacer la persona, la actitud ( comportamiento ) indica lo que quiere hacer la persona y la capacidad pone de manifiesto lo que puede hacer la persona.
A estas competencias personales se les debe asociar unas competencias organizativas , las cuales afloraran cuando una empresa consiga crear un conjunto de estructuras, procesos y sistemas, incluso de estilos de dirección y formas de gobierno, que favorezcan la adaptación de la organización a las exigencias del entorno y faciliten el desempeño de las competencias tecnológicas y personales.
El nivel de competitividad de la empresa vendrá determinado por el grado de integración e interdependencia alcanzada en relación a las tres clases de competencias mencionadas.
Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo en aquellas en las que se integra en la estrategia general de la propia organización. Y esto es mucho más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación de productos o servicios en sectores de alta tecnología en las que el periodo de validez de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento comparativo con otras competidoras) es cada vez más reducido (ciclos de producto más cortos) .
Las empresas deben construir su estrategia a partir de lo que quieren saber, de lo que saben hacer y de lo que pueden hacer. Este proceso que consiste en buscar y hallar nuevas oportunidades industriales y comerciales a los recursos y capacidades tecnológicas que tiene la empresa, se denomina la valoración estratégica de la tecnología.
La estrategia tecnológica implica la definición de un conjunto de procesos de gestión específicos adaptados a la tecnología de que se trate para identificar, evaluar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente, procesos que no terminan cuando ésta es adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten.
La definición de una estrategia tecnológica promueve la formalización de unas estrategias industriales, organizativas y comerciales. La conjunción de estas tres estrategias instrumentales es lo que permite a la empresa crear valor y explotar las ventajas competitivas derivadas de sus competencias tecnológicas
A continuación se adjunta una diapositiva power point que representa la relación entre la estrategia empresarial y las competencias tecnológicas

Descargar estrategia_competencias

4.4.4.-Matriz de Posición Competitiva.-
También llamada matriz atractivo-competitividad, modelo que trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios a fin de establecer unas prioridades en la distribución de los recursos entre los elementos que forman la cartera de clientes. Con esta matriz se pretende posicionar la empresa en cuanto a la competitividad de sus actividades o negocios y el nivel de atractivo de los sectores industriales en las que opera, con lo que se podrá orientar sobre las estrategias posibles a considerar.
Con el fin de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos de crecimiento y rentabilidad es necesario examinar diferentes estrategias de desarrollo. Por ello es necesario definir estrategias especificas para cada unidad de actividad estratégica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre dos dimensiones, el atractivo del mercado de referencia y las posiciones detentadas en cada producto-mercado (análisis de competitividad). Para ello se recurre a la noción de cartera de productos-mercados, que favorece un análisis de las actividades de la empresa y sugiere una gestión selectiva y una asignación de los recursos optima. Esta matriz interrelaciona el atractivo del mercado con la posición competitiva. Se elige un juego de indicadores de atractivo y un juego de indicadores de competitividad.
Primero se identificaran los factores relevantes externos : características del mercado, estructura competitiva, situación económico-tecnológica-legal-etc., y los internos: internos , es decir los medios de que dispone la empresa para actuar en el mercado.
Seguidamente se adjuntan dos representaciones power point donde , en la primera, se evalúa el atractivo de la actividad, considerando unos criterios de atractivo y una escala de valoración según la intensidad del mismo, y , en la segunda ,la posición competitiva evaluando los criterios de la posición , según el grado de intensidad de las ventajas competitivas. Para estas valoraciones se parte de la premisa de que los factores o criterios a evaluar afectan por igual a todas las empresas del mismo sector.

Descarga atractivo_actividad
Descarga posicion_competitiva

Hechas estas valoraciones es necesario obtener una medida cuantitativa sobre el atractivo del mercado y otra sobre el nivel de competitividad del producto con el fin de poder representarlo gráficamente en la matriz. Estas medidas se logran sumando los términos resultantes de multiplicar la puntuación en cada factor por su importancia relativa.
Así tendremos la valoración de la intensidad de atractivo multiplicando la puntuación alcanzada en cada criterio de atractivo por su ponderación particular y sumando la valoración global de todos. Lo mismo realizaremos para obtener la valoración de las ventajas competitivas ponderando cada criterio de la posición.
En el eje vertical de la matriz se ubicara el atractivo del mercado y en el horizontal la posición competitiva de la empresa, dividiendo los ejes en cuatro diferentes escalas.
En la representación de cada producto, la dimensión de las circunferencias ha de ser proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa, También se representa la cuota que cada producto tiene en su mercado a través del sector enmarcado de cada circunferencia. La importancia de la cuota se mide por los grados del angulo del sector de cada circunferencia.
Adjuntamos un ejemplo de un producto y su mercado donde se tiene las puntuaciones y ponderaciones por cada criterio comparándolas con el competidor principal.

Descarga evaluar_competitividad

De las confluencias de los niveles de atractivo y posición competitiva se definirán distintas posiciones estratégicas de la empresa, las cuales se mencionan en la representación que se adjunta a continuación

Descarga matriz_posicionamiento

4.4.5.-Estrategias Genéricas .-
Es posible hablar de la existencia de ciertos modelos de prioridades que se establecen atendiendo a las condiciones del entorno, vida del producto, criterios financieros, posición en el mercado, capacidades internas, acceso a recursos, y que definen líneas estratégicas.
A estas alternativas se les conoce por el nombre de Estrategias Genéricas, una noción que nace en los años 80 y nos orienta, dado su poder descriptivo, acerca de algunos de los tipos de estrategias más conocidos. La implantación de estas estrategias genéricas requieren de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa.
Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Por tanto, podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Estas son: Liderazgo General en Costos, Diferenciación y Alta Segmentación o Enfoque. Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
DIFERENCIACION.- Consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen el impacto de esta estrategia. Se pueden mencionar varias matizaciones sobre la estrategia de diferenciación concluyendo que existe una estrategia de diferenciación por innovación, marketing, calidad y servicio, por medio de un diseño, de imagen o marca, de la tecnología, del servicio al cliente, etc. Produce márgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitiga el poder del comprador ya que carecen de alternativas comparables y por tanto meno sensibles al precio
LIDERAZGO EN COSTOS.- Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.En un sector en el que los ingresos económicos están estancados y los precios de las materias primas tienden a crecer es probable suponer que manteniendo una posición de costos bajos pueda lograrse que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio. Esto le permitirá fijar sus precios al mismo nivel o por debajo de la competencia. Para lograr estos fines la estructura y cultura de la empresa, así como la atención de la Dirección deberán estar orientadas al control de costos. El riesgo mayor estriba en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores. Requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, con gran reducción de costos basados en la experiencia, con controles de costos en gastos indirectos, de I+D, …etc.
ALTA SEGMENTACIÓN.-Se trata de enfocarse en particular en el mercado sobre un grupo de compradores de un segmento de la línea de producto o en un mercado geográfico. La empresa puede de esta manera servir mejor a sus objetivos estratégicos, con más efectividad que los competidores que lo hacen de modo general. Aun cuando el enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación , desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
Las estrategias de Diferenciación y Liderazgo en Costes no son incompatibles, según todas las evidencias pueden combinarse, existen correlaciones positivas entre ambos tipos de ventaja competitiva .De igual modo los esfuerzo por diferenciarse y concentrar a la vez el ataque en un segmento específico de mercado puede resultar una conjunción eficaz Las estrategias combinadas, además de ser más fuertes, hacen difícil el ser descifradas y copiadas por los competidores. Se incluye una representación power point sobre las estrategias genéricas mencionadas.

Descarga estrategias_genericas

Se adjunta una representación power point donde ademas de las estrategias genéricas se citan otras estrategias especificas como alternativas para el crecimiento

Descarga plantilla_estrategica

Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o cliente .Cada tipo de estrategia requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.Habitualmente se tiene:

  • la creatividad e innovación en el caso de la diferenciación
  • El servicio en el caso de la especialización
  • La estandarización y grandes series en el caso de liderazgo en costes

Una empresa debe escoger cual de estas posibles estrategias precisa
Seguidamente se representa en power point dichas interrelaciones.

Descarga interrelaciones_estrategias

4.4.6.-La propuesta de valor.-
Como nos lo recuerda Michael Porter la estrategia competitiva consiste en ser diferente . Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para brindar una mezcla única de valor. Una propuesta de valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece.
Una propuesta de valor adecuadamente estructurada va más allá de la simplicidad de “generar valor añadido” sin orden o jerarquía de elementos. Reconoce que hay elementos generadores de valor que son imprescindibles pero poco atractivos, donde cumplir con ellos no representa ningún mérito a ojos de la demanda pero su ausencia es seriamente penalizada. Asigna su justo valor a la diferenciación y hace sostenible el posicionamiento. Ubica elementos promotores de la lealtad del grupo meta, verdaderamente eficaces a largo plazo y no precisamente centrados en programas de recompensas. Con todo ello hace una selección precisa de elementos generadores de valor, para hacer una propuesta óptimamente valiosa de cara a la clientela.
El método de trabajo de propuesta de valor reconoce que en un entorno competitivo hay que dirigir la oferta a un mercado objetivo, no a un segmento del mercado indistinto, ni tampoco a todo el mercado potencial. En el diseño de una propuesta de valor se hace uso de procesos de segmentación de mercado en términos geográficos, demográficos para vincularlos a aquellos grupos de personas donde las posibilidades de éxito comercial se maximizan al encontrar afinidad y relevancia entre los intereses de la demanda y las capacidades de la oferta.
La propuesta de valor es también un planteamiento estratégico y por ello sintetiza hallazgos para enfocar la actividad de la oferta hacia los elementos más útiles a la vez que simplifica las decisiones de compra para la demanda. Al reducir la complejidad y el número de alternativas en las decisiones de compra, se incrementa la valía de la oferta.
La propuesta de valor al cliente define la empresa a los ojos del cliente. Las propuestas de valor dictan que actividades deben realizarse, siendo las mismas los ingredientes básicos para obtener ventajas competitivas creadoras de valor para los clientes.
Luego hay que :

    • encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrecemos
    • alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes ventajas competitivas y procesos implicados.
    • pensar como los clientes, para decidir en que nicho de mercado atacar, asegurándose en entregar mas valor que la competencia

Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar tres diferentes estrategias a seguir:

  1. Liderazgo en el producto
  2. Excelencia operativa
  3. Vinculación con el cliente

En la diapositiva power point que incluyo se especifican las características, tipos de clientes según propuesta de valor, las actividades mas relevantes y los indicadores o medidores de gestión para cada una de las estrategias anteriormente citadas.

Descarga propuestas_valor

4.5.-DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.-

El Plan Estratégico es un documento que recoge las principales líneas de acción, es decir, la estrategia, que una organización se propone seguir en el corto y medio plazo. Así, el Plan Estratégico se redacta en función de los principales objetivos que la organización pretende y en él se especifican las políticas y líneas de actuación concretas orientadas a la consecución de los objetivos y los intervalos de tiempo precisos que deben ser cumplidos para cada una de las acciones propuestas.
Un plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales:

  1. Objetivos numéricos y temporales
  2. Políticas y conductas internas: son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus objetivos.
  3. Relación de acciones que sean hechos concretos, dependientes de la empresa, y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma.

4.5.1.-Objetivos Estratégicos.-
La estrategia que adoptemos se concreta con el planteamiento de Objetivos Estratégicos y con ellos concluimos una gran etapa, fundamental dentro del proceso estratégico. Si tuviéramos que escoger una palabra para tipificar este momento podríamos elegir “coherencia”, pues los Objetivos Estratégicos han de ser ante todo una traducción fiel de la Estrategia Genérica adoptada, ellos se condicionan a la Misión-Visión-Valores y al Balance de Fuerzas de la empresa.
Un Objetivo Estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en que deseamos estar a largo plazo. Es, aún más importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organización. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las victorias que necesitamos alcanzar para conquistar la posición deseada.
Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos Estratégicos, se tomarán decisiones relevantes (incomprensibles para quien no conoce nuestra estrategia) Comprometeremos normalmente recursos significativos y no será fácil retornar a la situación de partida
Los Objetivos Estratégicos constituyen los ejes de acción de la empresa una vez delimitados, Si la intimidad con el Cliente, por citar un ejemplo, se convierte para nosotros en un factor estratégico por el que pasa cualquier decisión que podamos tomar, es muy sensato suponer que nos propondremos varias metas de largo alcance asociadas a este factor-valor estratégico

Descarga necesidades_futuro

4.5.2.-Formulación de estrategias.-
En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.
a)La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.
b)Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían trabajado.
c)La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando.
d)Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la mas conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.

4.5.3.-Definir los planes de acción.-
Un plan de acción es el conjunto de actividades y conductas por medio de los cuales se trata de desarrollar la estrategia y alcanzar el objetivo estratégico trazado. Sin un plan de acción lo más probable es que el plan estratégico se quede en un sueño y nunca seas capaz de realizarlo.
Es el proceso que guía las actividades diarias de una organización o proyecto y determina sus necesidades, cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en práctica los objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional
Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto. Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas especificas para contribuir a alcanzar objetivos superiores
La mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:

  • Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados que surgen del proceso de planificación estratégica).
  • Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
  • Algún tipo de cronología para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto tiempo es necesario (cuándo).
  • Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se complete correctamente cada paso (quién);
  • Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.

La selección del proyecto adecuado, de acuerdo con las capacidades actuales de la organización y el posicionamiento futuro deseado, es de vital importancia para la empresa. Es preciso por tanto, evaluar y clasificar los proyectos según la influencia positiva que tengan sobre los objetivos de la organización.
También deberemos priorizar los proyectos a la hora de seleccionarlos, la organización establecerá las prioridades en base a las cuales organizar los proyectos pudiendo organizarlos por Tiempo, Importancia, Urgencia, Costo, Tecnología, Viabilidad y Competitividad.
El objetivo fundamental de utilizar criterios para la selección de proyectos es el ayudarnos en la toma de decisiones.
Seguidamente adjunto una representación power point de las matrices que considero mas adecuadas para priorizar los planes de acción estratégica teniendo en cuenta en principio la importancia de la estrategia y su urgencia para seguidamente ponderar los costos que se deban realizar comparándolos con los resultados que se pretendan alcanzar

Descarga matriz_priorizacion

Asimismo adjuntamos otra representación power point como ejemplo de priorizacion del grado de importancia con los costos y resultados para luego comparar el grado de importancia con el de urgencia obteniendo el orden de prioridad de las acciones consideradas.

Descarga priorizar-acciones

4.5.4.-Mapa estratégico.-
El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (CMI)nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. El CMI permite enfocar y alinear a los equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información (TIC) y recursos financieros con la estrategia de la organización empresarial.
Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera,cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización. El mapa estratégico con sus relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio de reanálisis, redefinición y confirmación de la estrategia.
Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y las amenazas, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.
El CMI proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde las perspectivas financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento, a saber:

  • Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas financieras de la empresa y partes interesadas?
  • Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
  • Perspectiva Interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
  • Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

La configuración de los mapas estratégicos se representan en esquemas de interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del progreso.
Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la importancia de cada Objetivo Estratégico, así como entender la coherencia e integración entre estos. Tiene el valor de presentar los objetivos agrupados en perspectivas fundamentales. De esta manera consigue que la estrategia sea más entendible y comunicable, y nos recuerda la importancia de tener Objetivos Estratégicos en todas las dimensiones clave.
Adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos una simplificación del Mapa Estratégico , donde puede verse como los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informativo (bases de datos, sistemas de información, redes, infraestructura tecnológica) y capital organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento).

Descarga mapa_simplificado

A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a una organización. En el mismo ademas de representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a saber:

Descarga mapa_estrategico

Recomiendo la lectura del post “El cuadro de mando integral: CMI”.
Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
Es importante que las empresas vean la comunicación del cuadro de mando a sus empleados como una campaña estratégica que ayudaría a desarrollar la comprensión de la estrategia por toda la organización.
La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización.
Citaremos a continuación diversos objetivos estratégicos que se pueden considerar en las cuatro perspectivas del CMI, a saber:

  • Objetivos desde la Perspectiva Financiera
    • 1.Crecimiento
    • 2.Sostenibilidad a largo plazo
    • 3.Aumentar Rentabilidad
    • 4.Maximizar Retorno de las Inversiones (ROI)
    • 5.Optimizar Costes
    • 6.Asegurar una apropiada Estructura Financiera
    • 7.Eficaz Gestión de Activos
  • Objetivos desde la Perspectiva del Cliente
    • 1.Incrementar Participación en el Mercado y Adquisición de nuevos clientes
    • 2.Satisfacción y Fidelización del cliente estratégico
    • 3.Elevar Rentabilidad por cliente
    • 4.Optimizar Plazos de Entrega
  • Objetivos desde la Perspectiva de Procesos Internos :Desde esta perspectiva necesitamos identificar, en conexión con los objetivos de las perspectivas anteriores, aquellos procesos internos relevantes para el desempeño de la organización. Para cada uno de estos procesos estableceremos objetivos estratégicos asociados principalmente al aumento de la eficacia y excelencia operativa de los mismos.
  • Objetivos desde la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo : Esta es una perspectiva clave. Aspectos como la Tecnología, Cultura Organizativa, Alianzas Estratégicas y las Competencias de la empresa, son puntos de alto grado de interés en función de los cuales probablemente debamos pronunciar varios Objetivos Estratégicos.
    • Objetivos asociados a la Tecnología:
      • 1.Desarrollo de Tecnologías Informativas y Sistemas de Información
      • 2.Creación de Bases de Datos Estratégicas
      • 3. Implementación de Sistemas de Calidad y Supervisión de Sistemas
    • Objetivos asociados al Clima y Cultura para la Acción:
      • 1.Incrementar Incentivos y perfeccionar la Retribución
      • 2.Fomentar Motivación, Formación y Concienciación
      • 3.Consolidar la Delegación con sentido y eficacia (Empowerment)
      • 4.Crear Equipos de Alto Rendimiento
    • Objetivos asociados a la creación de Alianzas:
      • 1.Fortalecer Alianzas estratégicas con Proveedores
      • 2.Crear Alianzas Estratégicas(comerciales, tecnológicas, de gestión)
    • Objetivos asociados a las Competencias-Conocimientos:
      • 1.Generar Valor con las Competencias Esenciales o Nucleares de la empresa
      • 2.Multiplicar las Buenas Prácticas de la organización(diferencial competitivo)

4.5.5.-Control y seguimiento del plan.-
Un liderazgo que ponga a las personas y áreas de la empresa en contacto y relaciones de colaboración, que estimule la capacidad de actuar con autonomía y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por convicción, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo así hará que la estrategia se aplique y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno. Es conveniente preparar un cuadro de los indicadores mencionando los objetivos, indicadores, metas, frecuencia del control del progreso y resultados y responsables de cada acción para cada una de las áreas de mejora que estratégicamente se hayan elegido.
Se adjunta una representación power point como ejemplo de cuadro de objetivos e indicadores utilizados en la gestión de los procesos de una empresa del sector de consultoría y en sus gestiones comercial,administrativa y técnica.

Descarga indicadores_procesos

Periódicamente se comprobaran los progresos alcanzados y en el caso de detectarse desviaciones se buscaran soluciones que serán analizadas por el comité coordinador del plan estratégico para ejecutar las soluciones seleccionadas con el consenso de la dirección de la organización.
Los sistemas estratégicos de control con cuatro niveles forman una red interconectada de sistemas ,estilos , mediciones y controles o indicadores de gestión.
Liderazgo en el producto .-Sistemas de control interactivo que se centran en los indicadores que llevan a resultados, sirviendo para centrar la atención y provocar el dialogo en toda la organización

    • Incertidumbres estratégicas. 
    • Posicionarse para el mañana.
    • Tratan con procesos
    • Intentan comprender los motivos de que la actuación sea buena o mala y por lo tanto proporcionan un verdadero proceso de aprendizaje
    • Las recompensas se basan en la contribución del personal

Excelencia operativa. Sistemas de control de diagnostico que emiten señales del estado de salud de la organizacion

    • Variables criticas de la la actuación.
    • Hacer bien el trabajo
    • Tratan con resultados
    • Describen los sistemas de planificación y gestión estratégica establecidos
    • Las recompensas se basan en los resultados

Vinculación con el cliente.-Sistemas de Gestión basados en la confianza .

Sistemas de creencias son el conjunto explicito de documentos con los que se comunica a los empleados los valores básicos y el propósito y misión de la organización

    • Valores clave. Obtener el compromiso con el gran propósito.
    • Aseguran que la conducta de directores esta arraigada en los valores clave de la empresa
    • Atraen la atención de la dirección hacia las declaraciones de misión y propuesta de valor que definen el estilo y la forma de las relaciones internas y externas .

Sistemas frontera o de limites son aquellos que describen las acciones que jamas deben realizarse, incluyendo restricciones legales y códigos de conducta que identifican claramente las acciones prohibidas, estando pensados para limitar el margen de comportamientos aceptables.
Riesgos a evitar. Marcar el territorio
Son los que especifican y clarifican las reglas del juego que incluyen códigos de conducta , unos estándares mínimos y el comportamiento ético .
Se adjunta una representación power point sobre dichos sistemas estratégicos de control

Descarga sistemas_control

5.-CONCLUSIONES.-

Con esta exposición del proceso de planificación estratégica doy por terminada la primera fase del Plan de Marketing, como puede verse en la representación power point que incluyo

Descarga plan_marketing

Mas adelante seguiré exponiendo las fases siguientes relativas al Plan de Marketing Estratégico con sus matrices y tipos de estrategias a considerar, para terminar con el Plan de Marketing Operacional o Mix.

COMUNICACIÓN>>>CONOCIMIENTO>>>COMPETITIVIDAD

Comments
  1. 4 años ago
  2. 4 años ago
  3. 4 años ago
  4. 3 años ago
    • 3 años ago
  5. 3 años ago

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *