Grupo nº 8.-IDEAS UTILES PARA MEJORAR LA DIRECCION EMPRESARIAL

En este post continuo exponiendo mi experiencia e ideas en la aplicación de diversas habilidades directivas , con el fin de ayudar a mejorar las capacidades de gestión de los dirigentes de organizaciones.

Las Habilidades Directivas expuestas en este artículo son:

• 36.-La aplicación del umbral de rentabilidad
• 37.-La definición de estrategias básicas por medio del análisis DAFO
• 38.-La política de puertas abiertas
• 39.-La cartera personal de contactos
• 40.-La disminución de los plazos de ejecución y entrega

 INDICE

Grupo nº 1: editado en el blog el 21-09-2010

1.-La dirección itinerante

2.-Las reglas del juego

3.-La redundancia

4.-Las reuniones 6-3-5

5.-La estructura horizontal y la organización matricial

Grupo nº 2 : editado en el blog el 27-09-2010

6.-Los 40 principales

7.-La instalación de plantas piloto

8.-La homologación del personal

9.-La rotación del personal

10.-La promoción y formación del personal

Grupo nº 3 : editado en el blog el 21-10-10

11.-La reorganización de almacenes

12.-La comunicación total

13.-La utilización de lemas y frases objetivo

14.-La innovación con nuevos productos

15.-La aplicación del benchmarking

Grupo nº 4 : editado en el blog el 8-11-10

16.-El establecimiento de grupos de creatividad , acción y coordinación

17.-La implantacion de talleres móviles

18.-Las señales de alarma y control

19.-La paciencia para aprovechar los momentos adecuados

20.-La perdida simulada del personal

Grupo nº 5 : editado en el blog el 3-11-10

21.-La implantacion del plan de colaboración en el puesto de trabajo PCPT

22.-Las valoraciones y clasificación 4444

23.-La creación de puestos suigeneris

24.-La formación del esqueleto y núcleo cognoscitivo de la estructura

25.-Las ingenierías de compra, fabricacion, desarrollo e industrialización

Grupo nº 6 : editado en el blog el 10-1-11

26.-Las racionalizaciones de los layout de plantas

27.-La contabilidad analítica y sus secciones homogéneas

28.-La gestión de los conocimientos esenciales

29.-La aplicación de las 7 S

30.-La motivación premiando la labor en equipo

Grupo nº 7 : editado en el blog el 19-2-11

31.-La formación continua en habilidades directivas

32.-El análisis de la utilización del tiempo

33.-Los grupos de apoyo con facilitadores especialistas

34.-Los planes de incorporación del personal

35.-La utilización del cuadro de mando y el CMI

Grupo nº 8 : editado en el blog el 21-3-11

36.-La aplicación del umbral de rentabilidad

37.-La definición de estrategias básicas por medio del análisis DAFO

38.-La política de puertas abiertas

39.-La cartera personal de contactos

40.-La disminución de los plazos de ejecución y entrega

Grupo nº 9 : editado en el blog el 09-11-11

41.-La autoevaluacion periódica de los subordinados

42.-El fomento de la polivalencia del personal

43.-La búsqueda continua de nuevas oportunidades

44.-La capacidad de síntesis para simplificar los conceptos mas abstractos

45.-La honestidad y ética profesional ante todo.

Grupo nº 10 : editado en el blog el 13-11-11

46.-La empatia para ponerse en el lugar y circunstancias del contrario

47.-La stamina y resistencia en el trabajo con entusiasmo y energía

48.-La valentía y serenidad ante circunstancias de peligro real.

49.-La capacidad de innovación y creatividad pro-activa.

50.-La intuición de prever el futuro con adecuada visión estratégica

Grupo nº 11 : editado en el blog el 29-01-12

51,.La formación del personal

52.-El mantenimiento preventivo

53.-La recuperación del personal

54.-El ser un ratón de biblioteca

55.-La utilización de la cadena de valor

Grupo nº 12 : editado en el blog el 05-07-12

56.-La creatividad en publicidad e imagen de empresa.-

57.-La utilización de las tecnologías TIC.-

58.-La plantilla de datos históricos.-

59.-Lo vital para la empresa son las personas.-

60.-La metodología a seguir en las reuniones del personal

Grupo nº 8 

36.-La aplicación del umbral de rentabilidad.- El Punto de Equilibrio se llama en ingles Breack Even Point (BEP), que significa ‘el punto donde se rompe la igualdad’, aunque en realidad es el punto donde se produce la igualdad entre gastos e ingresos. También  llamado Umbral de Rentabilidad, Punto Muerto o Critico, es una buena herramienta para con pocas preguntas  sopesar la situación de cualquier empresa.

Gracias a  ello , siempre he adivinado como consultor y dirigente los riesgos de impagados que implicaba la relación comercial de que se tratara.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Cual es el volumen de facturación sin impuestos ?
2. ¿Cual es el volumen de compras de materia prima, materiales y componentes?
3. ¿Cuantos empleados y operarios hay?

Del numero de personal y del sector en que trabajen se podrá estimar el costo total y anual  de las remuneraciones teniendo presente el costo medio en dicho sector de una persona con sus gastos sociales incluidos .

Este coste del personal  supone la casi totalidad de los gastos fijos que soporta la organización de que se trate.

Del costo total de las compras deduciremos del orden del 80% de los gastos variables de la organización que dependen del volumen de las ventas .

Si añadimos , por tanto, un 10% a los gastos en remuneraciones podremos estimar la totalidad de los gastos fijos .

En cuanto a los gastos variables añadiríamos un 20% a los costos de las compras anuales.

A continuación se dibujara un gráfico con dos coordenadas de abscisas y ordenadas que representaran unas escalas en euros  para los gastos en el eje “Y” y  para las ventas anuales en el eje “X”. En el punto de las ventas del eje “X” levantaremos una vertical donde señalamos el punto de los gastos fijos totales y seguidamente el de los gastos variables para trazar desde el punto de los gastos fijos una recta paralela al eje “X” hasta que corte al eje de las “Y”, para unir este punto con el punto de la suma de los gastos fijos y variables.

Pues bien  si trazamos una bisectriz de 45º en la intersección de los dos ejes deduciremos el beneficio anual factible de obtener con el volumen de ventas estimado, y también el punto muerto o critico a partir del cual se empezara a ser rentable la empresa, comprobándose a partir de que volumen de ventas se empezara a generar un beneficio.

A continuación representamos con una diapositiva power point un ejemplo de su aplicación

Descarga g8_umbral_rentabilidad

Ampliaras conocimientos sobre el Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad si lees el post del blog: » El Umbral de Rentabilidad o Punto de Equilibrio: definición, cálculo y aplicaciones»

37.-La definición de estrategias básicas por medio del análisis DAFO.-

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena practica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial.

Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades ,con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

• Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
• Adaptativas.- Del cruce de las oportunidades con las debilidades
• Reactivas.- Del cruce de las amenazas con las fortalezas
• Ofensivas.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Seguidamente se efectuara una ponderación de las estrategias seleccionadas entresacando las que se consideren mas idóneas para actuar como factores clave de éxito para mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa.

Leer el post: “ La Gestión del Conocimiento en consultorias” , donde se representa un esquema de lo explicado en el caso del DAFO aplicado al realizar una reflexión estratégica en una empresa de consultoria, a saber:

Descarga g8_DAFO_consultorias

38.-La política de puertas abiertas.–

Por experiencia propia recomiendo encarecidamente seguir esta política de puertas abiertas, pues fomenta la comunicación y confianza con el personal. Se trata de no poner cortapisas a que tus subordinados puedan abordarte en cualquier momento, actuando como un verdadero líder integrador.

Para ello , se debe realizar lo que ya explique como dirección itinerante, ademas de evitar drásticamente las paredes y despachos cerrados, a salvo de las salas de visitas y reuniones. Es prudente , establecer un periodo en la agenda diaria del director , durante el cual , todos sepan que no se puede vulnerar . El resto de la jornada debe ser de puertas abiertas , exigiendo únicamente que el asunto o problema del que se quiera hablar, debe , por parte del empleado,incorporar alguna solución al respecto, para ser analizada y ayuden a la dirección a tomar decisiones adecuadas.

39.-La cartera personal de contactos.-

Una practica interesante es ir realizando y manteniendo al día, un listado de contactos personales y amistades profesionales que en el transcurso de la vida profesional vayan incorporándose a las relaciones comerciales o personales.En el mismo se deberán recopilar los datos de su ubicación en el trabajo, así como su profesión , teléfonos y direcciones de interés.

Este listado , al que yo llamo “ Fondo Comercial” o cartera de contactos , puede ser importante en diversas circunstancias en que fuera interesante la ayuda o apoyo  e información a obtener a través de dichos contactos.

40.-La disminución de  los plazos de ejecución y entrega .-

Lo mismo en los plazos de desarrollo y fabricacion de prototipos , como en los plazos de entrega de suministros a clientes o de recepción de aprovisionamientos de los proveedores , es muy importante lograr reducirlos al mínimo para disponer de la menor cantidad de inmovilizado o ayudar a la gestión comercial agilizando la entrega de prototipos.

Mencionaré algunos de los trucos empleados para disminuir dichos plazos.

En NRI IBERICA(grupo CRANE) utilice una estantería donde solo podía almacenarse 50 monederos electrónicos de cambio, con lo que vigilaba que se repararan en solo dos días de plazo, ya que normalmente entraban 25 monederos al día para ser reparados.

En la M.A.I. (grupo UNITED TECHNOLOGIES), disminuí el plazo de entrega de prototipos de paquetes e cableados para el automóvil, desde 30 a solo 12 días a entregarse en Europa. Para ello, organice un equipo de un jefe de planta con dos planificadores, dos grupos de 15 operarias con su encargada para trabajar a dos turnos en la planta piloto, con la instalación de una  plataforma rotativa donde se montaban en paneles los cableados prototipo, ademas de un almacén solo para componentes de nuevo lanzamiento para ser montados en los respectivos prototipos de cableado.

En ICOA, fabrica de Urbi, monte una planta de dosificación con su  horno , para fabricar los asientos del automóvil que debían ser homologados por las marcas clientes, evitando  las perdidas que se producían al hacer los ensayos en la cadena de moldeo, y consiguiendo a dos turnos formar a los encargados y dar con las formulas de dosificación adecuadas en menos tiempo.

Por último, en SIADE -KLEIN , con técnicas PERT(Program Evaluation Review Technique) conseguí reducir considerablemente los plazos de fabricacion y montaje de los armarios de electronica de potencia que fabricábamos.

COMUNICACIÓN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD